Una rilettura — alla luce dell’economia comportamentale e del contesto odontoiatrico contemporaneo — del modello che pubblicai su «Mondo Ortodontico» nel 1995.

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L’apertura, allora e oggi

Nel luglio del 1995, su «Mondo Ortodontico», aprivo un articolo di management con questa domanda: “Vorreste prendere in cura, fra quelli che vi chiedono visita, il più alto numero possibile di pazienti alle tariffe più elevate che si possono praticare?”. La domanda non era retorica ed escludeva esplicitamente il riferimento alle “tecniche di vendita”. Il punto era costruire un modello — uno strumento di pensiero — per individuare e controllare i fattori che determinano l’accettazione o il rifiuto della proposta terapeutica da parte del paziente.

A trent’anni di distanza, riapro quel modello e mi accorgo che la diagnosi che lo motivava — “contrazione della spesa per consumi in ampie fasce di popolazione” e “forte concorrenza fra colleghi” — descrive il contesto del 2026 ancora meglio di quello del 1995. Anzi: oggi quella stessa analisi è il punto di partenza di buona parte della letteratura gestionale odontoiatrica seria, dove ormai si dice senza giri di parole che in odontoiatria l’età dell’oro è terminata con il cambio del millennio.

Il modello che proposi nel 1995 ha quindi più rilevanza oggi che allora. Manca però di un linguaggio: quello dell’economia comportamentale, che nel 1995 non era ancora entrata nella cassetta degli attrezzi del consulente di studi dentistici. Riprendo qui il modello aggiungendo questo linguaggio, aggiornando i riferimenti, ridisegnando i grafici e — soprattutto — collegandolo al gap che oggi vedo nella letteratura odontoiatrica gestionale italiana.

Il lato della domanda: un angolo che oggi nessuno copre

Se si scorre la produzione editoriale italiana degli ultimi cinque anni sul pricing odontoiatrico, si trovano essenzialmente tre filoni.

Il primo, quantitativamente dominante, riguarda gli adempimenti normativi del preventivo dopo la Legge Concorrenza 124/2017: come scriverlo, quali voci indicare, quale valore probatorio ha. È un filone utile ma orizzontale al nostro tema.

Il secondo è quello della “vendita etica” e della comunicazione clinica di valore. Sostiene — giustamente — che il preventivo non è un atto commerciale ma il sigillo di una relazione terapeutica, e che il paziente accetta quando si sente “capito” prima che “convinto”. Nelle sue versioni migliori si aggancia alla letteratura sulla relazione medico-paziente e al concetto di patient journey; nelle versioni peggiori scivola nel motivazionale e nelle “tecniche di chiusura”. In entrambi i casi resta a livello qualitativo, senza un modello formale.

Il terzo è il filone gestionale-processo, oggi piuttosto sviluppato. Tratta il pricing come processo organizzativo dello studio: stima dei costi standard, metodo del profitto obiettivo, margini (forfait, rischio, sconto), governance del preventivo. È un approccio metodologicamente eccellente, ma — attenzione — è interamente situato sul lato dell’offerta: il prezzo si forma a partire dalla struttura costi dello studio.

Quello che manca, e che il modello del 1995 fornisce, è una cornice analitica per capire come si forma il prezzo dal lato della domanda, ovvero nella testa del paziente. Senza questa cornice, un preventivo costruito perfettamente lato costi può essere rifiutato senza che il titolare dello studio capisca perché — e attribuirà allora il rifiuto al “paziente tirchio”, al “mercato impazzito” o ai “concorrenti che svendono”, quando invece la spiegazione è di altra natura.

Le tre assunzioni del modello, oggi

Il modello poggia su tre assunzioni, che riformulo qui in linguaggio aggiornato.

Prima assunzione — Il problema clinico e il reddito sono variabili esogene. Il problema odontoiatrico è dato dalla diagnosi formulata dal clinico: la sua gravità, complessità e urgenza non sono negoziabili. Il reddito del paziente è dato dalla sua situazione economica, classificabile in modo approssimativo in basso, medio, alto. Su nessuna di queste due variabili lo studio può agire, e nessuna delle due cambia nel corso della visita. Vanno prese come parametri.

Seconda assunzione — La motivazione è l’unica variabile su cui si può agire. La motivazione del paziente a risolvere il problema si compone di due strati distinti: una componente oggettiva, fatta di disagio funzionale (impossibilità di masticare, di parlare, di sorridere) e di dolore; e una componente soggettiva, fatta delle informazioni che il paziente possiede, della sua cultura sanitaria e della sua personalità. La componente oggettiva è anch’essa quasi-esogena: o c’è dolore o non c’è. La componente soggettiva, invece, è interamente plasmabile dall’azione dell’odontoiatra durante la visita. Lì sta tutto il margine di manovra.

Terza assunzione — La motivazione è osservabile in due momenti distinti: all’inizio della visita, quando il paziente entra con la sua “idea iniziale di prezzo accettabile”, e alla fine, quando esce con un’idea aggiornata. Tra i due momenti si gioca tutto l’esito della proposta terapeutica.

Queste assunzioni sono quasi banali — e questa è la loro forza. Permettono di concentrare l’attenzione sulla sola variabile davvero controllabile (la componente soggettiva della motivazione), ed è esattamente la mossa che l’economia comportamentale, da Kahneman a Thaler, ha sistematizzato negli ultimi vent’anni nella letteratura sulla scelta sotto incertezza: in ogni decisione economica reale convivono uno strato razionale e uno strato di euristiche e percezioni, e quest’ultimo è il vero campo di gioco per chi deve presentare una proposta.

Come si forma la disponibilità a pagare: le proposizioni del modello

Dalle tre assunzioni discendono tre proposizioni operative.

Prima proposizione. Per uno stesso problema clinico, e a parità di reddito, individui diversi hanno una motivazione diversa a cercare la soluzione. La differenza dipende sia dalla componente oggettiva (un dente che fa male giorno e notte motiva diversamente da una malocclusione asintomatica) sia da quella soggettiva (un paziente con cultura sanitaria elevata e bassa avversione al rischio si comporta diversamente da uno informato male e ansioso).

Seconda proposizione. La quota relativa del bilancio personale che un paziente è disposto a impiegare è in relazione diretta con la sua motivazione: a motivazione più alta corrisponde una quota più alta nella scelta fra consumi alternativi, dato il guadagno di salute che il trattamento gli promette. Questa è, in sostanza, la riformulazione clinica di un risultato classico della health economics: la disponibilità a pagare per un bene sanitario cresce in modo non lineare con l’utilità attesa percepita, non con il costo oggettivo della prestazione.

Terza proposizione. A parità di problema e di motivazione, l’ammontare effettivo in denaro che un paziente può spendere dipende dal livello assoluto del suo reddito. Due pazienti egualmente motivati, ma con redditi diversi, esprimeranno disponibilità a pagare in valori assoluti diversi. Non è un’osservazione banale, perché spiega perché, lavorando bene sulla motivazione, si possono comunque raggiungere pazienti di fasce di reddito diverse — purché si offrano loro proposte coerenti con la loro capacità di spesa.

Queste tre proposizioni si possono visualizzare in un singolo diagramma (Figura 1), che restituisce due informazioni in un colpo d’occhio: la diversa “altezza” della curva motivazione/disponibilità a pagare per pazienti con redditi diversi (pannello sinistro), e la possibilità — su un singolo paziente — che la curva venga spostata verso l’alto o verso il basso dall’azione del clinico durante la visita (pannello destro).

Va sottolineato che la forma reale di queste curve, da quanto ho potuto osservare in trent’anni di consulenza a studi dentistici, è verosimilmente di tipo logistico (a “esse”): bassa e piatta per livelli di motivazione molto bassi, ripida nella zona centrale, di nuovo piatta — per via dei vincoli di reddito — quando la motivazione è satura. È la forma rappresentata in Figura 1, che corregge la linearizzazione adottata nella versione del 1995 per ragioni puramente grafiche.

Il “range di tolleranza” e la curva delle accettazioni

A questo punto entra la parte più delicata del modello e, secondo me, la più sottovalutata. Il paziente non accetta un prezzo solo quando questo coincide esattamente con la sua disponibilità a pagare. Accetta entro un range di tolleranza intorno al punto di disponibilità: se il prezzo richiesto è leggermente più basso, accetta percependo “convenienza”; se è leggermente più alto, accetta accettando uno “sforzo”; se cade fuori dal range, rifiuta.

Tre cose vanno notate su questo range.

Primo: la sua ampiezza cresce con il reddito. Un paziente a reddito basso ha un range stretto, perché ogni euro pesa e l’errore di valutazione costa caro. Un paziente a reddito alto ha un range largo, perché può assorbire variazioni anche significative senza percepirle come sacrificio.

Secondo: la sua simmetria non è scontata. Per ragioni che oggi conosciamo grazie alla prospect theory di Kahneman e Tversky — e in particolare al principio di avversione alle perdite — la parte “alta” del range (prezzo più caro del previsto) è, in molti pazienti, percettivamente più stretta della parte “bassa” (prezzo più conveniente del previsto). Detto in altri termini: superare di poco l’aspettativa del paziente è più rischioso che restarci sotto della stessa quantità.

Terzo: il punto centrale del range, cioè la disponibilità a pagare attesa, non è stabile durante la visita. È quello che il clinico lavora, anche senza accorgersene, ogni volta che spiega una diagnosi, mostra un’immagine radiografica, racconta l’esito atteso, descrive i materiali. In quei momenti sta agendo sulla componente soggettiva della motivazione, e quindi sposta il centro del range. Se lo sposta verso destra, il prezzo che lo studio aveva pensato di richiedere cade dentro un range nuovo, più alto e più ampio. Se lo sposta verso sinistra — e questo accade quando la visita è gestita male — il prezzo che era nel range ne esce, e il paziente rifiuta.

La rappresentazione grafica più utile è la curva delle accettazioni: la retta inclinata di 45° nello spazio prezzo-richiesto / prezzo-disponibile, che rappresenta il luogo geometrico dei punti in cui domanda e offerta coincidono. Il “range di tolleranza” è la fascia attorno a questa retta entro la quale il paziente accetta comunque (Figura 2).

Osservazione contro-intuitiva ma decisiva: il paziente non accetta un prezzo perché è oggettivamente basso, ma perché è coerente con il range che si è formato nella sua testa durante la visita. Lo stesso identico prezzo, presentato a fine di una visita ben condotta, può essere accettato da un paziente che lo avrebbe rifiutato a inizio visita.

Quattro politiche di pricing, quattro filosofie diverse

Da qui derivano quattro politiche di pricing che lo studio può adottare, ciascuna con esiti differenti sul tasso di accettazione e sul mix di pazienti che entreranno in cura. Le rappresento in Figura 3.

Politica 1 — Un solo prezzo. È la politica più diffusa: per ogni trattamento, un prezzo univoco. Cattura solo i pazienti la cui disponibilità a pagare cade dentro il range di quel prezzo — cioè una frazione, spesso minoritaria, dei pazienti che entrano in studio. Tutti gli altri vengono persi. Funziona solo in un mercato omogeneo per reddito e motivazione, situazione che oggi non esiste praticamente più.

Politica 2 — Multiprezzo. Lo studio dispone di un ventaglio di soluzioni terapeutiche per affrontare la stessa famiglia di problemi clinici, ciascuna con costi diversi perché diversi sono i materiali, i tempi, la complessità e le garanzie. La proposta al singolo paziente viene scelta dentro il ventaglio, sulla base della stima della sua disponibilità a pagare emersa dal colloquio. Aumenta il tasso di accettazione, ma è una politica essenzialmente passiva: insegue il mercato senza tentare di modificarlo. In linguaggio contemporaneo si tratta di un esempio di choice architecture applicata al setting clinico: dare al paziente un menù di alternative coerenti, non un’unica imposizione.

Politica 3 — Rinforzo della motivazione. È la politica attiva: lo studio non insegue il paziente ma lavora durante la visita per spostare la sua motivazione (e quindi la sua disponibilità a pagare) verso destra. Gli strumenti per farlo sono cinque, e li elencavo già nel 1995 in una lista che, a riguardarla oggi, regge ancora bene:

• l’immagine esterna, ossia il grado di fiducia che il paziente porta con sé prima di entrare (oggi: reputazione online, recensioni, posizionamento di marca);
• la qualità del contatto umano durante la visita;
• l’immagine interna, cioè la qualità del personale, dello studio fisico, del servizio ricevuto;
• lo status simbolico che lo studio riesce a proiettare sul paziente (il “diventerai il paziente di uno studio così”);
• le modalità con cui si richiederà il pagamento (oggi: rateizzazione, finanziamenti dedicati, pagamenti dilazionati).

Questi cinque elementi sono, in linguaggio attuale, leve di value-based pricing applicate alla relazione clinica. Se ben gestiti, agiscono come “plus” e spostano la curva verso l’alto; se mal gestiti o assenti, agiscono come “minus” e abbassano la disponibilità a pagare al di sotto del livello iniziale.

Politica 4 — Combinata. Lo studio prima lavora attivamente sulla motivazione del paziente durante la visita; poi, alla fine, sceglie dentro un ventaglio di prezzi quello più coerente con il range di tolleranza che si è effettivamente formato. È la sintesi delle politiche 2 e 3, ed è la politica che genera, a parità di tutto il resto, il numero più alto di accettazioni e il prezzo medio più alto sul totale dei pazienti entrati in cura. Oggi, in trattamenti complessi come implantologia estesa, ortodonzia adulta, riabilitazioni multidisciplinari, è di fatto l’unica politica che permette di tenere insieme volumi di accettazione e marginalità.

Cosa lo studio può effettivamente controllare

Una volta letto il modello, è utile chiedersi cosa il titolare può fare operativamente. Il modello classifica gli interventi in due famiglie.

La prima è la costruzione del ventaglio di prezzi, cioè la disponibilità di un’articolazione di proposte coerenti per ciascun trattamento, ciascuna con i suoi costi standard, i suoi materiali, i suoi tempi e le sue garanzie. È un lavoro di pricing strutturale che richiede contabilità analitica e controllo di gestione, ed è il tipo di lavoro per cui oggi esistono in Italia strumenti formativi di buon livello.

La seconda è la gestione attiva della motivazione durante la visita, attraverso i cinque elementi sopra. Su questa famiglia la letteratura italiana è molto più povera, perché il tema sconfina nella psicologia della scelta, nella health communication, nell’economia comportamentale applicata al setting sanitario. Ed è proprio qui che il modello del 1995 — dopo trent’anni — continua a fornire la mappa più semplice e operativa di cui io abbia notizia.

Una “correzione” finale, prima di formulare il prezzo da richiedere, va fatta su tre variabili tecnico-cliniche che competono al clinico: la difficoltà tecnica del caso, il risultato prevedibile, la collaborazione presunta del paziente. Sono variabili che riflettono il rischio assunto dallo studio e che, in linguaggio gestionale moderno, andrebbero parametrate come margine rischio aggiuntivo al prezzo base.

Verso un’analisi economica del pricing odontoiatrico

Riprendo qui la domanda iniziale: il modello è ancora utile? La mia risposta, dopo trent’anni, è che è più utile oggi di allora, per tre ragioni.

Primo, perché il contesto si è effettivamente avverato: ipercompetizione, paziente informato e comparante, margini ridotti. Lo studio che lavora “a un solo prezzo” oggi sopravvive solo se si è ritagliato una nicchia di paziente omogeneo, una situazione sempre più rara.

Secondo, perché il modello fornisce un ponte fra il filone gestionale (fortissimo sul lato offerta) e il filone della comunicazione clinica (forte sul versante relazionale ma povero di formalismi). Senza questo ponte, i due filoni restano scollegati e il titolare deve ricostruirsi mentalmente la connessione.

Terzo, perché agganciandolo alla letteratura di economia comportamentale che oggi è disponibile — Kahneman, Thaler, Ariely, Simon — il modello acquista una legittimità scientifica che nel 1995 non poteva avere. La “soggettività” della motivazione che proponevo allora non era altro che l’anticipazione, in campo odontoiatrico, di concetti che la teoria delle decisioni avrebbe sistematizzato negli anni successivi.

C’è, ovviamente, un lavoro di applicazione che il modello da solo non fa: definire concretamente il ventaglio dei prezzi per i trattamenti del singolo studio, costruire un sistema di rilevazione della motivazione che funzioni in pratica, decidere come condurre la visita per agire sulle leve giuste. È esattamente il tema di un corso di analisi economica dello studio dentistico, che è il contesto in cui questo articolo si inserisce e a cui rimando il lettore interessato.

In ogni caso, anche letto da solo, il modello fa il suo mestiere: quello di fornire una mappa razionale per un problema — l’accettazione del paziente — che troppo spesso viene trattato come questione di intuito, di carisma o di fortuna. Tre cose che, da consulente, ho imparato a non considerare strategie sostenibili.

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Letture suggerite

• Ariely D., Prevedibilmente irrazionale. Le forze nascoste che influenzano le nostre decisioni, Rizzoli, Milano 2008.
• Kahneman D., Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano 2012.
• Simon H., Confessions of the Pricing Man. How Price Affects Everything, Springer, New York 2015.
• Thaler R.H., Sunstein C.R., Nudge. La spinta gentile, Feltrinelli, Milano 2014.
• Thaler R.H., Misbehaving. La nascita dell’economia comportamentale, Einaudi, Torino 2018.

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La versione originale e più sintetica di questo modello fu pubblicata dall’autore su «Mondo Ortodontico», n. 4/95, pp. 391–394, chi fosse interessato a riceverne una copia mi scriva a paolobortolini@studiobortolini.com

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Chi ha esperienza di strutture sanitarie organizzate — cliniche, poliambulatori, gruppi — sa che la figura del direttore sanitario è normalmente distinta da quella dell’amministratore o rappresentante legale: nelle strutture più grandi questa separazione è quasi automatica, presidiata dai consulenti legali e dai modelli organizzativi consolidati. Lo confermano anche i moduli regionali di autorizzazione sanitaria, dove chi presenta la domanda è il rappresentante legale, e la nomina del direttore sanitario compare come dichiarazione separata: la distinzione è implicita nel modello stesso.

Nelle società più piccole — quelle a base familiare, fra due o tre soci colleghi — questo aspetto a volte passa inosservato. Non per malafede, ma perché ci si concentra sugli aspetti fiscali, contrattuali e autorizzativi, e la questione deontologica rimane in secondo piano.

Ecco perché vale la pena parlarne.

Il caso che mi ha fatto tornare sull’argomento

Qualche giorno fa mi ha chiamato un dentista con un progetto familiare ben costruito: costituire una società ambulatoriale insieme alla moglie e al figlio, entrambi odontoiatri. Un’idea in sé del tutto legittima e sempre più diffusa.

Nel corso della nostra conversazione è emerso che lui avrebbe ricoperto contemporaneamente il ruolo di amministratore della società — quindi rappresentante legale — e di direttore sanitario della struttura.

Gli ho fatto presente che questa sovrapposizione potrebbe creare un problema deontologico non banale. E ho pensato che valesse la pena condividerlo.

Il punto, in sintesi

Il Codice di Deontologia Medica, all’art. 69, stabilisce che il direttore sanitario deve agire in piena autonomia nei confronti del rappresentante legale della struttura.

La logica della norma è chiara: il direttore sanitario è il garante deontologico dei professionisti che operano nella struttura e della qualità delle cure erogate ai pazienti. Per svolgere questa funzione deve essere indipendente da chi gestisce gli interessi economici dell’ente. I due ruoli rispondono a logiche diverse, a volte convergenti, a volte no: l’amministratore guarda alla sostenibilità economica della struttura, il direttore sanitario alla correttezza deontologica e alla qualità clinica.

Quando le due figure coincidono nella stessa persona, questa autonomia diventa strutturalmente impossibile: il direttore sanitario dovrebbe essere autonomo… da sé stesso. E soprattutto, i professionisti che operano nella struttura — ai quali il direttore sanitario deve garantire autonomia clinica e pari dignità, sempre ai sensi dell’art. 69 — non avrebbero più una figura terza cui rivolgersi: avrebbero il loro datore di lavoro.

Non è una questione teorica. Il cumulo dei ruoli configura un conflitto di interessi permanente tra la logica gestionale ed economica — propria dell’amministratore — e la logica deontologica — propria del direttore sanitario. E può esporre il professionista a procedimento disciplinare da parte dell’Ordine.

Una precisazione importante

La normativa regionale sulle strutture sanitarie private non è uniforme su tutto il territorio nazionale, e gli Ordini provinciali hanno margini propri di valutazione. Il mio consiglio — sia a chi sta progettando una nuova struttura, sia a chi si trova già in questa situazione — è sempre lo stesso: interpellare preventivamente il proprio Ordine professionale, che è l’unico soggetto competente a valutare la specifica situazione locale.

Una considerazione finale

Le società odontoiatriche sono uno strumento per organizzare l’attività in modo alternativo a quello professionale. Ma come tutti gli strumenti, funzionano bene solo se costruiti correttamente fin dall’inizio.

Nelle strutture grandi ci pensano i consulenti legali di struttura. In quelle piccole, a volte, questo dettaglio non emerge né dalla modulistica autorizzativa né dalla consulenza fiscale e societaria. Vale la pena verificare.

Meglio chiarire prima che correggere dopo.

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TFM e tassazione separata: quando funzionano davvero (e quando no)

• Sul TFM degli amministratori si leggono spesso spiegazioni molto lineari:
  accantonamento anno per anno, deduzione per la società,
• tassazione separata alla fine.

Tutto corretto. Il problema è che non sempre funziona così.

Il punto di partenza (spesso ignorato)

Il TFM è un compenso differito riconosciuto all’amministratore di una società alla cessazione dell’incarico, in aggiunta a quelli percepiti nel tempo.

Una sorta di TFR, comunque non obbligatorio.

In presenza di determinati requisiti formali, può essere dedotto dalla società per quote di competenza anno per anno, senza essere materialmente corrisposto.

Inoltre, l’ex amministratore può beneficiare della “tassazione separata” al momento dell’incasso.

Ma questo solo se il compenso dell’amministratore è qualificato come reddito dipendente assimilato (collaborazione coordinata continuativa).

Il punto sulla tassazione separata

In sintesi, si tratta di un regime opzionale previsto per alcune categorie di reddito, diverso da quello Irpef ordinario.

Il reddito tassato separatamente non confluisce nel reddito complessivo del percipiente.

Ma non è automaticamente un vantaggio.

La stessa normativa prevede la possibilità di non applicarla se risulta penalizzante rispetto alla tassazione ordinaria.

Nel caso dei compensi degli amministratori, inoltre, questa possibilità è ammessa solo se tali redditi sono qualificati come collaborazione coordinata e continuativa.

Il punto che cambia tutto

Quando l’amministratore è anche un professionista

e la società svolge un’attività direttamente connessa alla sua (tipico caso: odontoiatra e società odontoiatrica), lo scenario cambia.

L’Agenzia delle Entrate, in modo costante, ritiene che:

il compenso dell’amministratore sia attratto nel reddito di lavoro autonomo

sulla base di un criterio sostanziale:

l’incarico è conferito proprio in ragione delle competenze professionali possedute.

Questa impostazione è stata ribadita anche in sede di interpello (ad esempio risposta n. 202/2019).

Se il compenso è qualificato come reddito di lavoro autonomo:

• deve essere fatturato
• è soggetto a Iva
• non si applicano le agevolazioni tipiche del lavoro dipendente
• per il TFM, la società deduce per cassa, al momento della corresponsione
• non si applica la tassazione separata per l’ex amministratore

Possibili assetti alternativi (ma con attenzione)

Ad esempio, nel caso di una STP, il professionista potrebbe non operare con partita IVA propria e assumere il ruolo di amministratore nell’ambito di un rapporto di collaborazione coordinata continuativa.

Ma questo comporta un’impostazione complessiva diversa, in cui i flussi economici cambiano natura (ad esempio, solo incasso di utili anziché di compensi professionali), con conseguenze da valutare con attenzione.

Conclusione

Nulla vieta, in astratto, alla società e all’amministratore di impostare il rapporto come collaborazione coordinata e continuativa, con le relative conseguenze fiscali.

Ma allo stesso modo, nulla vieta all’Agenzia delle Entrate — in sede di verifica — di riqualificare il rapporto come lavoro autonomo, qualora ne ricorrano i presupposti sostanziali.

E, in quel caso, tutte le valutazioni fatte a monte possono cambiare.

Nei casi qui accennati, più che lo schema conta come il rapporto è costruito. Serve una valutazione attenta, caso per caso.

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Percentuali, tariffari e compensi: una prassi diffusa, qualche domanda in più

È diffusa la prassi di commisurare l’onorario dei collaboratori di studio a una percentuale del prezzo praticato al paziente.

Una percentuale unica, oppure differenziata per tipologia di prestazione: conservativa, endodonzia, protesi. Talvolta con l’idea, intuitivamente comprensibile, che dove i costi sono maggiori – laboratorio, materiali – la percentuale debba essere diversa.

È una prassi così diffusa da apparire quasi “naturale”. E tuttavia, proprio per questo, merita forse di essere osservata con qualche attenzione in più.

Il punto di partenza: come si forma davvero quel compenso

Se si guarda alla struttura matematica del compenso a percentuale, il meccanismo è estremamente semplice:

• compenso = percentuale × prezzo

Da questo punto di vista, ogni ulteriore distinzione – percentuali diverse per prestazione, scaglioni, correttivi – non cambia la sostanza.

Il compenso resta funzione del prezzo.

E questo è un dato che, apparentemente banale, ha invece alcune implicazioni rilevanti.

Il passaggio spesso trascurato: il prezzo non è del medico

Nella maggior parte degli studi organizzati:

• il prezzo è definito dalla struttura
• il tariffario è stabilito dal titolare o dalla società
• eventuali sconti o politiche commerciali sono decisi a livello organizzativo

Il collaboratore, di fatto:

• non determina il prezzo
• non controlla le sue variazioni
• ma ne subisce gli effetti sul proprio compenso

Ne deriva che il compenso non è direttamente collegato alla prestazione, ma mediato da una variabile esterna: il prezzo deciso da altri.

Il confronto con il Codice deontologico

Se si guarda all’art. 54 del Codice di Deontologia Medica, si legge che:

il medico commisura l’onorario alla difficoltà, complessità, competenze e mezzi impiegati, tutelando qualità e sicurezza

Il punto centrale è il soggetto dell’azione: il medico.

È il medico che dovrebbe “commisurare” il proprio onorario.

Nel sistema a percentuale, invece:

• il medico non determina direttamente l’onorario
• ma partecipa a un prezzo già formato

Si realizza così una commisurazione indiretta, mediata dal tariffario della struttura.

Una differenza sottile, ma non irrilevante.

Percentuali diverse per prestazione: soluzione o illusione?

La domanda che spesso emerge è:

ha senso applicare percentuali diverse tra conservativa, endodonzia e protesi?

La risposta, sul piano pratico, può essere positiva.
Sul piano logico, però, cambia poco.

Anche differenziando le percentuali:

• il compenso resta ancorato al prezzo
• non viene costruito a partire dalla complessità della prestazione
• ma dal valore economico attribuito dalla struttura

In altre parole:

• si introduce una correzione interna al sistema
• ma non si modifica il sistema

Il problema emerge quando il prezzo cambia

Finché il tariffario resta stabile, la questione può sembrare teorica.

Ma cosa accade quando:

• si applicano sconti
• si introducono pacchetti
• si adottano politiche promozionali
• si differenziano i prezzi tra pazienti

In un sistema a percentuale:

• ogni variazione di prezzo si riflette automaticamente sul compenso del collaboratore
• anche se la prestazione è identica

Si crea così una situazione peculiare:

👉 la stessa prestazione può generare compensi diversi per il medico, a seconda di decisioni commerciali altrui

Un possibile conflitto di interessi

Da qui può emergere un conflitto, spesso silenzioso:

• la struttura può avere interesse a utilizzare il prezzo come leva commerciale
• il collaboratore può avere interesse a mantenere un compenso coerente con il lavoro svolto

Non si tratta necessariamente di un conflitto esplicito.
Ma è un elemento che esiste, ed è strutturale al modello.

Il collegamento con l’autonomia professionale

Il Codice deontologico, all’art. 68, prevede che:

in caso di contrasto tra regole della struttura e regole deontologiche, il medico si attivi a tutela dei diritti dei pazienti e della propria autonomia

Se il compenso del medico dipende da decisioni economiche della struttura:

• la sua posizione può diventare meno autonoma
• anche solo sotto il profilo economico

E questo può rendere, nella pratica, più difficile gestire eventuali contrasti.

Il profilo meno considerato: cosa accade in caso di contenzioso

Un ulteriore aspetto, raramente considerato nella pratica quotidiana, riguarda il piano giuridico.

Se il rapporto è regolato da un accordo scritto che prevede:

compenso pari a una percentuale del tariffario della struttura

in caso di contenzioso un legale potrebbe osservare che:

• il compenso è eterodeterminato
• il medico non commisura direttamente il proprio onorario
• il sistema è influenzato da logiche organizzative e commerciali

Si tratta di argomentazioni che, anche senza essere decisive, possono mettere in discussione l’equilibrio del rapporto.

Possibili correttivi: piccoli aggiustamenti, non rivoluzioni

Alcuni accorgimenti possono rendere il sistema più coerente:

• definire un tariffario stabile e condiviso
• esplicitare che il tariffario riflette complessità e mezzi
• evitare che sconti e promozioni incidano automaticamente sul compenso
• chiarire che la percentuale è solo un criterio tecnico di riparto

Sono elementi utili.

Ma è corretto essere consapevoli che:

👉 non modificano la struttura di fondo del sistema

Una considerazione finale

Il compenso a percentuale è:

• semplice
• diffuso
• facilmente gestibile

Ma, proprio nella sua semplicità, nasconde alcune implicazioni:

• sposta il baricentro dal professionista al prezzo
• introduce una dipendenza da decisioni organizzative
• crea potenziali tensioni tra logica professionale e logica commerciale

Non si tratta di dire che sia un sistema “sbagliato”.

Piuttosto, di riconoscere che è un sistema imperfetto, che funziona nella prassi ma presenta alcune criticità se osservato con gli strumenti del diritto e della deontologia.

E forse, già questo, è un buon punto di partenza per porsi qualche domanda in più

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Osservazioni sistemiche sulla riforma dell’art. 105 della Costituzione

(Note di lettura costituzionale, senza intento politico, di un “quasi profano”)

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1. Premessa

La recente riforma costituzionale in materia di magistratura viene spesso sintetizzata con l’espressione “separazione delle carriere”.

Questa formula, pur efficace sul piano comunicativo, è riduttiva. La modifica dell’art. 105 della Costituzione non incide soltanto sull’organizzazione interna della magistratura, ma ridisegna il modo in cui vengono gestiti:

• l’accesso alla carriera,
• le valutazioni,
• l’attribuzione delle funzioni,
• la responsabilità disciplinare.

Provo qui a proporre una lettura non politica, ma sistemica, del nuovo impianto.

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2. Il passaggio da un CSM a “ciascun CSM”

Nel testo vigente dell’art. 105 si legge:

“Spettano al Consiglio superiore della magistratura…”

Il nuovo testo recita:

“Spettano a ciascun Consiglio superiore della magistratura…”

Il cambiamento non è formale.
Segna il passaggio da una magistratura costituzionalmente unitaria a due ordini dotati di autogoverno separato.

Non è solo una distinzione organizzativa: è una scelta di modello.

L’unità della magistratura non è più il presupposto costituzionale implicito; diventa una costruzione secondaria.

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3. La sostituzione delle “promozioni” con le “valutazioni di professionalità”

Nel testo originario figurava la parola “promozioni”.
Nel nuovo testo essa scompare, sostituita da:

• “valutazioni di professionalità”
• “conferimenti di funzioni”

Questa sostituzione è cruciale.

La promozione evoca una carriera verticale, basata su progressione di grado.
La valutazione di professionalità evoca invece un giudizio qualitativo periodico.

Il magistrato non “sale” automaticamente:
viene valutato.

Il diritto non è più quello alla progressione, ma quello a una valutazione corretta.

Questo sposta l’asse dalla struttura gerarchica alla selezione funzionale.

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4. I “conferimenti di funzioni”: il vero centro del sistema

Il secondo sintagma introdotto – “conferimenti di funzioni” – è probabilmente il cuore della riforma.

La Costituzione non parla più di grado o posizione, ma di funzione.

Ciò significa che:

• due magistrati formalmente pari possono esercitare funzioni molto diverse;
• la distribuzione del potere interno alla magistratura passa attraverso l’attribuzione delle funzioni;
• il Consiglio superiore non gestisce solo la carriera, ma l’allocazione concreta dell’autorità giudiziaria.

In altre parole, il governo della magistratura diventa governo delle funzioni.

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5. Il rapporto con l’art. 101 Costituzione

L’art. 101 stabilisce che:

“I giudici sono soggetti soltanto alla legge.”

La riforma non modifica questa disposizione.

Tuttavia, si crea una tensione potenziale tra:

• l’indipendenza del giudice nell’esercizio della funzione,
• e il potere dell’autogoverno di valutare e attribuire funzioni.

Il sistema regge solo se la valutazione di professionalità:

• non riguarda il contenuto delle decisioni,
• non premia o penalizza orientamenti interpretativi,
• non diventa strumento di conformazione indiretta.

L’indipendenza resta intatta sul piano formale, ma diventa più esposta sul piano organizzativo.

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6. Il potere disciplinare: unità e separazione

La riforma prevede due Consigli superiori distinti, ma un’unica Alta Corte disciplinare.

Qui emerge un profilo di possibile incoerenza sistemica.

Se si afferma la separazione delle magistrature:

• perché mantenere unitario il circuito disciplinare?

La disciplina è il luogo della responsabilità ultima.
Separare il governo ordinario e unificare la sanzione crea un modello ibrido:

• autonomia organizzativa,
• ma responsabilità ricondotta a un centro unico.

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7. L’assenza di un giudice esterno nel circuito disciplinare

Nel sistema precedente, le decisioni disciplinari del Consiglio superiore erano impugnabili davanti alla Corte di Cassazione.

Il nuovo assetto affida il giudizio disciplinare – anche in appello – alla stessa Alta Corte.

Il circuito si chiude all’interno della magistratura.

Questo rafforza l’autogoverno, ma elimina un contrappeso esterno.

Dal punto di vista della separazione dei poteri, non si tratta di una violazione, ma di una scelta precisa: concentrare interamente il controllo all’interno dell’ordine giudiziario.

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8. La vera riforma: le norme di attuazione

La modifica costituzionale è una cornice.

La sostanza dipenderà dalle norme sull’ordinamento giudiziario che disciplineranno:

• criteri di valutazione della professionalità,
• modalità di conferimento delle funzioni,
• composizione e funzionamento dell’Alta Corte disciplinare,
• garanzie procedurali.

La Costituzione abilita un modello.
Le leggi ordinarie lo riempiranno di contenuto.

È lì che si giocherà l’equilibrio tra:

• efficienza organizzativa,
• autonomia interna,
• e tutela effettiva dell’indipendenza.

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9. Indipendenza: status o condizione?

Nel modello tradizionale italiano, l’indipendenza era legata allo status di magistrato.

Nel nuovo modello, l’indipendenza resta formalmente garantita, ma si esercita all’interno di un sistema di valutazioni e attribuzioni di funzioni.

Non viene meno.
Diventa più dipendente dalla qualità delle regole attuative.

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10. Conclusione

La riforma non è, di per sé, né demolitoria né risolutiva.

È una riforma ad alta responsabilità istituzionale.

Funzionerà bene se:

• le valutazioni saranno tecniche e trasparenti,
• i conferimenti non diventeranno strumenti di pressione,
• la disciplina sarà esercitata con reale equilibrio.

La Costituzione apre un modello.
La sua tenuta dipenderà dalla cultura istituzionale e dalle norme che lo attueranno.

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Cambiate studio. Oppure aggiornate le attrezzature e volete liberarvi di un contratto di leasing sul riunito, sulla poltrona o sull’apparecchio radiologico prima della sua scadenza.

La soluzione più immediata è cedere il contratto a un terzo disposto a subentrare al vostro posto: lui continua a pagare le rate, potrà esercitare il riscatto finale, voi vi liberate di un impegno finanziario incassando magari una somma.

Sembra semplice. Fiscalmente non lo è.

Quanto reddito fiscale genera questa cessione?

Non conta più soltanto quanto incassate, come sarebbe stato fino al 2023.

La disciplina oggi in vigore prevede che il reddito imponibile da cessione di un contratto di leasing sia determinato con un criterio “economico”, cioè prescindendo dal prezzo pattuito tra le parti.

La formula è la seguente:

• Valore “normale” del bene
• meno il prezzo di riscatto
• meno il valore attuale delle rate residue da pagare

In sostanza, il Fisco ricostruisce il vantaggio economico trasferito al terzo che subentra, assumendo come base il valore di mercato dell’attrezzatura al momento della cessione.

Facciamo un esempio.

Leasing iniziato a gennaio 2023, costo complessivo € 25.000 per 48 rate da € 520 circa. Al momento della cessione del contratto:

• Valore di mercato del bene: € 8.000
• Riscatto finale: € 200
• Rate residue attualizzate: € 4.946

Il reddito imponibile sarà pari a circa € 2.854
(8.000 − 200 − 4.946).

Questo importo entra nel vostro reddito professionale e viene tassato con la vostra aliquota marginale IRPEF.

Ora ipotizziamo che il terzo accetti di subentrare versandovi € 7.000.

Voi incassate 7.000 euro, ma pagate imposte su 2.854 euro.
La differenza — circa 4.146 euro — non entra nell’imponibile fiscale, è detassata.

In questo caso, l’operazione è fiscalmente favorevole.

Naturalmente può accadere anche il contrario se il prezzo pagato dal terzo fosse più basso del reddito imponibile scaturito dal conteggio che abbiamo visto. Bisogna fare i conti prima di accordarsi sul prezzo.

Il vero snodo: il valore di mercato

Tutto ruota attorno al “valore normale”.

Per le attrezzature odontoiatriche usate non esistono listini ufficiali consolidati. Il valore deve essere ragionevole e difendibile.

Non è necessario complicare inutilmente l’operazione, ma è opportuno che la stima sia supportata da elementi oggettivi e documentabili. In caso di controllo, sarà quello il punto su cui si concentrerà l’attenzione dell’Agenzia delle Entrate.

L’IVA: il punto più delicato

C’è però un elemento che può cambiare di molto il risultato: l’IVA.

La regola generale è questa:

la cessione del contratto di leasing è una prestazione di servizi imponibile IVA al 22%.

Non si tratta infatti della cessione del bene (che resta di proprietà della società di leasing), ma della cessione di una posizione contrattuale.

Torniamo all’esempio.

Se i 7.000 euro pattuiti fossero da intendersi “IVA compresa”, l’imposta da versare sarebbe pari a circa 1.262 euro.
Il vostro incasso netto scenderebbe a circa 5.738 euro.

A quel punto il vantaggio fiscale cambia sensibilmente.

Il problema, peraltro, può essere ancora più rilevante per chi subentra: se deve pagare anche l’IVA e non ha diritto alla detrazione (come accade nella generalità degli studi odontoiatrici), l’operazione può perdere attrattiva.

In sintesi

La cessione del contratto di leasing, con le nuove regole fiscali, può:

• generare un reddito imponibile superiore al prezzo incassato (e quindi penalizzarvi);
• oppure determinare una quota di incasso che non entra nell’imponibile IRPEF, e quindi realizzare un guadagno fiscale.

Ma:

• il valore di mercato è il punto dell’operazione da seguire con attenzione, per evitare rischi in caso di controllo;
• ai fini IVA, la regola generale è l’imponibilità al 22%.

Occorre saper fare i conti prima di firmare. Una semplice simulazione preventiva consente di sapere prima se l’operazione vi penalizza o vi favorisce. Farla è questione di pochi numeri — ma vanno inseriti nel modo giusto.

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Chi governa lo sviluppo dello studio?

In un gruppo Facebook di assistenti un post, anonimo, ha attirato la mia attenzione. L’autrice racconta di uno studio in cui il titolare ha affidato a una figura esterna la formazione del personale, non sul piano clinico, ma su:

• preventivi
• richiami
• obiettivi
• bonus economici per i dipendenti

Il lavoro è aumentato. Ma, insieme, sono cresciute anche le pressioni:

• competizione interna
• tensioni tra colleghe
• un clima diventato via via insostenibile

Dopo venticinque anni nello stesso studio, scrive di non riconoscere più l’ambiente di lavoro: la serenità è scomparsa, mentre il titolare appare compiacente verso questa figura esterna.

La domanda finale dell’assistente è semplice e amara: si tratta di veri professionisti o di guru improvvisati?

Ecco cosa mi ha fatto pensare quel post:

I dentisti in generale non hanno mai avuto problemi con la “vendita”. Anzi.

La “vocazione commerciale” io l’ho sempre osservata, in molti. Solo che prima veniva gestita in modo diretto, privato, senza spettacolarizzazioni.

Ho conosciuto, nei “bei tempi andati”, coppie dottore–assistente capaci di fare numeri impressionanti, sia per volumi sia per prezzi delle cure.

Risultati che, al confronto, rendono modeste molte delle performance oggi sbandierate sui social da questi nuovi consulenti. E tutto questo senza pubblicità, senza marketing. Costo zero, risultato straordinario.

Oggi succede qualcosa di diverso. E, a mio avviso, con alcuni rischi.

Post come quello dell’assistente fanno capire che in certi studi la dimensione commerciale viene delegata a terzi. Se si guardano le offerte che circolano sui social, ci si accorge che molto spesso si tratta di persone che:

• non hanno una formazione sanitaria
• non hanno una formazione giuridica o aziendale
• nella maggior parte dei casi, non hanno nemmeno una formazione coerente con ciò che offrono

Eppure succede che un professionista laureato “prenda ordini” da chi non ha alcun titolo.

Così ci si affida, spesso a caro prezzo, a figure di cui non si conoscono bene formazione, responsabilità e limiti, delegando il governo di pezzi sensibili dello studio senza valutarne i possibili effetti collaterali.

Vediamone alcuni, tra quelli che mi sembra emergano più direttamente.

Aspetto contrattuale (quasi sempre ignorato)

Coinvolgere i dipendenti sugli obiettivi di vendita — con bonus legati agli incassi o anche solo facendo sentire il fiato sul collo sull’accettazione dei preventivi — non è neutro. Può creare situazioni:

• non sempre compatibili con il contratto di lavoro
• che possono snaturare il rapporto
• che generano pressioni percepite come indebite
• fino ad arrivare a conflitti interni e vertenze

Non basta dire “bisogna motivare il team”. Serve sapere se e come lo si può fare senza debordare dagli stretti limiti del rapporto di lavoro tenendo conto delle specificità di ogni studio.

Aspetto delicatissimo: il confine con l’abusivismo

Quando un dipendente, per “vendere meglio”, viene indotto a o lasciato libero di:

• rispiegare una diagnosi con parole proprie
• riformulare un piano di cura

il rischio è concreto: ci si avvicina all’abusivismo. È un problema? Direi di sì.

Aspetto deontologico (ci pensano in pochi)

Dal codice deontologico medico — anche se non espresso in modo esplicito — si può comunque ricavare un principio chiaro:

non è lecito delegare ad altri il reperimento di pazienti,

soprattutto se ciò avviene in cambio di percentuali, premi o “bonus”.

In altri Ordini professionali questa pratica è apertamente vietata. Perché, a parità di principi comuni alle professioni liberali, non dovrebbe valere lo stesso anche per i medici e gli odontoiatri?

Occorre quindi prudenza: per salvaguardare il futuro dello studio si deve valutare con attenzione a chi ci si affida e cosa viene proposto. Perché se qualcosa dovesse andare storto sul piano dei rapporti di lavoro, della deontologia o delle relazioni con i pazienti, il conto lo pagherà il titolare.

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