Osservazioni sistemiche sulla riforma dell’art. 105 della Costituzione

(Note di lettura costituzionale, senza intento politico, di un “quasi profano”)

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1. Premessa

La recente riforma costituzionale in materia di magistratura viene spesso sintetizzata con l’espressione “separazione delle carriere”.

Questa formula, pur efficace sul piano comunicativo, è riduttiva. La modifica dell’art. 105 della Costituzione non incide soltanto sull’organizzazione interna della magistratura, ma ridisegna il modo in cui vengono gestiti:

• l’accesso alla carriera,
• le valutazioni,
• l’attribuzione delle funzioni,
• la responsabilità disciplinare.

Provo qui a proporre una lettura non politica, ma sistemica, del nuovo impianto.

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2. Il passaggio da un CSM a “ciascun CSM”

Nel testo vigente dell’art. 105 si legge:

“Spettano al Consiglio superiore della magistratura…”

Il nuovo testo recita:

“Spettano a ciascun Consiglio superiore della magistratura…”

Il cambiamento non è formale.
Segna il passaggio da una magistratura costituzionalmente unitaria a due ordini dotati di autogoverno separato.

Non è solo una distinzione organizzativa: è una scelta di modello.

L’unità della magistratura non è più il presupposto costituzionale implicito; diventa una costruzione secondaria.

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3. La sostituzione delle “promozioni” con le “valutazioni di professionalità”

Nel testo originario figurava la parola “promozioni”.
Nel nuovo testo essa scompare, sostituita da:

• “valutazioni di professionalità”
• “conferimenti di funzioni”

Questa sostituzione è cruciale.

La promozione evoca una carriera verticale, basata su progressione di grado.
La valutazione di professionalità evoca invece un giudizio qualitativo periodico.

Il magistrato non “sale” automaticamente:
viene valutato.

Il diritto non è più quello alla progressione, ma quello a una valutazione corretta.

Questo sposta l’asse dalla struttura gerarchica alla selezione funzionale.

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4. I “conferimenti di funzioni”: il vero centro del sistema

Il secondo sintagma introdotto – “conferimenti di funzioni” – è probabilmente il cuore della riforma.

La Costituzione non parla più di grado o posizione, ma di funzione.

Ciò significa che:

• due magistrati formalmente pari possono esercitare funzioni molto diverse;
• la distribuzione del potere interno alla magistratura passa attraverso l’attribuzione delle funzioni;
• il Consiglio superiore non gestisce solo la carriera, ma l’allocazione concreta dell’autorità giudiziaria.

In altre parole, il governo della magistratura diventa governo delle funzioni.

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5. Il rapporto con l’art. 101 Costituzione

L’art. 101 stabilisce che:

“I giudici sono soggetti soltanto alla legge.”

La riforma non modifica questa disposizione.

Tuttavia, si crea una tensione potenziale tra:

• l’indipendenza del giudice nell’esercizio della funzione,
• e il potere dell’autogoverno di valutare e attribuire funzioni.

Il sistema regge solo se la valutazione di professionalità:

• non riguarda il contenuto delle decisioni,
• non premia o penalizza orientamenti interpretativi,
• non diventa strumento di conformazione indiretta.

L’indipendenza resta intatta sul piano formale, ma diventa più esposta sul piano organizzativo.

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6. Il potere disciplinare: unità e separazione

La riforma prevede due Consigli superiori distinti, ma un’unica Alta Corte disciplinare.

Qui emerge un profilo di possibile incoerenza sistemica.

Se si afferma la separazione delle magistrature:

• perché mantenere unitario il circuito disciplinare?

La disciplina è il luogo della responsabilità ultima.
Separare il governo ordinario e unificare la sanzione crea un modello ibrido:

• autonomia organizzativa,
• ma responsabilità ricondotta a un centro unico.

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7. L’assenza di un giudice esterno nel circuito disciplinare

Nel sistema precedente, le decisioni disciplinari del Consiglio superiore erano impugnabili davanti alla Corte di Cassazione.

Il nuovo assetto affida il giudizio disciplinare – anche in appello – alla stessa Alta Corte.

Il circuito si chiude all’interno della magistratura.

Questo rafforza l’autogoverno, ma elimina un contrappeso esterno.

Dal punto di vista della separazione dei poteri, non si tratta di una violazione, ma di una scelta precisa: concentrare interamente il controllo all’interno dell’ordine giudiziario.

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8. La vera riforma: le norme di attuazione

La modifica costituzionale è una cornice.

La sostanza dipenderà dalle norme sull’ordinamento giudiziario che disciplineranno:

• criteri di valutazione della professionalità,
• modalità di conferimento delle funzioni,
• composizione e funzionamento dell’Alta Corte disciplinare,
• garanzie procedurali.

La Costituzione abilita un modello.
Le leggi ordinarie lo riempiranno di contenuto.

È lì che si giocherà l’equilibrio tra:

• efficienza organizzativa,
• autonomia interna,
• e tutela effettiva dell’indipendenza.

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9. Indipendenza: status o condizione?

Nel modello tradizionale italiano, l’indipendenza era legata allo status di magistrato.

Nel nuovo modello, l’indipendenza resta formalmente garantita, ma si esercita all’interno di un sistema di valutazioni e attribuzioni di funzioni.

Non viene meno.
Diventa più dipendente dalla qualità delle regole attuative.

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10. Conclusione

La riforma non è, di per sé, né demolitoria né risolutiva.

È una riforma ad alta responsabilità istituzionale.

Funzionerà bene se:

• le valutazioni saranno tecniche e trasparenti,
• i conferimenti non diventeranno strumenti di pressione,
• la disciplina sarà esercitata con reale equilibrio.

La Costituzione apre un modello.
La sua tenuta dipenderà dalla cultura istituzionale e dalle norme che lo attueranno.

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Cambiate studio. Oppure aggiornate le attrezzature e volete liberarvi di un contratto di leasing sul riunito, sulla poltrona o sull’apparecchio radiologico prima della sua scadenza.

La soluzione più immediata è cedere il contratto a un terzo disposto a subentrare al vostro posto: lui continua a pagare le rate, potrà esercitare il riscatto finale, voi vi liberate di un impegno finanziario incassando magari una somma.

Sembra semplice. Fiscalmente non lo è.

Quanto reddito fiscale genera questa cessione?

Non conta più soltanto quanto incassate, come sarebbe stato fino al 2023.

La disciplina oggi in vigore prevede che il reddito imponibile da cessione di un contratto di leasing sia determinato con un criterio “economico”, cioè prescindendo dal prezzo pattuito tra le parti.

La formula è la seguente:

• Valore “normale” del bene
• meno il prezzo di riscatto
• meno il valore attuale delle rate residue da pagare

In sostanza, il Fisco ricostruisce il vantaggio economico trasferito al terzo che subentra, assumendo come base il valore di mercato dell’attrezzatura al momento della cessione.

Facciamo un esempio.

Leasing iniziato a gennaio 2023, costo complessivo € 25.000 per 48 rate da € 520 circa. Al momento della cessione del contratto:

• Valore di mercato del bene: € 8.000
• Riscatto finale: € 200
• Rate residue attualizzate: € 4.946

Il reddito imponibile sarà pari a circa € 2.854
(8.000 − 200 − 4.946).

Questo importo entra nel vostro reddito professionale e viene tassato con la vostra aliquota marginale IRPEF.

Ora ipotizziamo che il terzo accetti di subentrare versandovi € 7.000.

Voi incassate 7.000 euro, ma pagate imposte su 2.854 euro.
La differenza — circa 4.146 euro — non entra nell’imponibile fiscale, è detassata.

In questo caso, l’operazione è fiscalmente favorevole.

Naturalmente può accadere anche il contrario se il prezzo pagato dal terzo fosse più basso del reddito imponibile scaturito dal conteggio che abbiamo visto. Bisogna fare i conti prima di accordarsi sul prezzo.

Il vero snodo: il valore di mercato

Tutto ruota attorno al “valore normale”.

Per le attrezzature odontoiatriche usate non esistono listini ufficiali consolidati. Il valore deve essere ragionevole e difendibile.

Non è necessario complicare inutilmente l’operazione, ma è opportuno che la stima sia supportata da elementi oggettivi e documentabili. In caso di controllo, sarà quello il punto su cui si concentrerà l’attenzione dell’Agenzia delle Entrate.

L’IVA: il punto più delicato

C’è però un elemento che può cambiare di molto il risultato: l’IVA.

La regola generale è questa:

la cessione del contratto di leasing è una prestazione di servizi imponibile IVA al 22%.

Non si tratta infatti della cessione del bene (che resta di proprietà della società di leasing), ma della cessione di una posizione contrattuale.

Torniamo all’esempio.

Se i 7.000 euro pattuiti fossero da intendersi “IVA compresa”, l’imposta da versare sarebbe pari a circa 1.262 euro.
Il vostro incasso netto scenderebbe a circa 5.738 euro.

A quel punto il vantaggio fiscale cambia sensibilmente.

Il problema, peraltro, può essere ancora più rilevante per chi subentra: se deve pagare anche l’IVA e non ha diritto alla detrazione (come accade nella generalità degli studi odontoiatrici), l’operazione può perdere attrattiva.

In sintesi

La cessione del contratto di leasing, con le nuove regole fiscali, può:

• generare un reddito imponibile superiore al prezzo incassato (e quindi penalizzarvi);
• oppure determinare una quota di incasso che non entra nell’imponibile IRPEF, e quindi realizzare un guadagno fiscale.

Ma:

• il valore di mercato è il punto dell’operazione da seguire con attenzione, per evitare rischi in caso di controllo;
• ai fini IVA, la regola generale è l’imponibilità al 22%.

Occorre saper fare i conti prima di firmare. Una semplice simulazione preventiva consente di sapere prima se l’operazione vi penalizza o vi favorisce. Farla è questione di pochi numeri — ma vanno inseriti nel modo giusto.

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Chi governa lo sviluppo dello studio?

In un gruppo Facebook di assistenti un post, anonimo, ha attirato la mia attenzione. L’autrice racconta di uno studio in cui il titolare ha affidato a una figura esterna la formazione del personale, non sul piano clinico, ma su:

• preventivi
• richiami
• obiettivi
• bonus economici per i dipendenti

Il lavoro è aumentato. Ma, insieme, sono cresciute anche le pressioni:

• competizione interna
• tensioni tra colleghe
• un clima diventato via via insostenibile

Dopo venticinque anni nello stesso studio, scrive di non riconoscere più l’ambiente di lavoro: la serenità è scomparsa, mentre il titolare appare compiacente verso questa figura esterna.

La domanda finale dell’assistente è semplice e amara: si tratta di veri professionisti o di guru improvvisati?

Ecco cosa mi ha fatto pensare quel post:

I dentisti in generale non hanno mai avuto problemi con la “vendita”. Anzi.

La “vocazione commerciale” io l’ho sempre osservata, in molti. Solo che prima veniva gestita in modo diretto, privato, senza spettacolarizzazioni.

Ho conosciuto, nei “bei tempi andati”, coppie dottore–assistente capaci di fare numeri impressionanti, sia per volumi sia per prezzi delle cure.

Risultati che, al confronto, rendono modeste molte delle performance oggi sbandierate sui social da questi nuovi consulenti. E tutto questo senza pubblicità, senza marketing. Costo zero, risultato straordinario.

Oggi succede qualcosa di diverso. E, a mio avviso, con alcuni rischi.

Post come quello dell’assistente fanno capire che in certi studi la dimensione commerciale viene delegata a terzi. Se si guardano le offerte che circolano sui social, ci si accorge che molto spesso si tratta di persone che:

• non hanno una formazione sanitaria
• non hanno una formazione giuridica o aziendale
• nella maggior parte dei casi, non hanno nemmeno una formazione coerente con ciò che offrono

Eppure succede che un professionista laureato “prenda ordini” da chi non ha alcun titolo.

Così ci si affida, spesso a caro prezzo, a figure di cui non si conoscono bene formazione, responsabilità e limiti, delegando il governo di pezzi sensibili dello studio senza valutarne i possibili effetti collaterali.

Vediamone alcuni, tra quelli che mi sembra emergano più direttamente.

Aspetto contrattuale (quasi sempre ignorato)

Coinvolgere i dipendenti sugli obiettivi di vendita — con bonus legati agli incassi o anche solo facendo sentire il fiato sul collo sull’accettazione dei preventivi — non è neutro. Può creare situazioni:

• non sempre compatibili con il contratto di lavoro
• che possono snaturare il rapporto
• che generano pressioni percepite come indebite
• fino ad arrivare a conflitti interni e vertenze

Non basta dire “bisogna motivare il team”. Serve sapere se e come lo si può fare senza debordare dagli stretti limiti del rapporto di lavoro tenendo conto delle specificità di ogni studio.

Aspetto delicatissimo: il confine con l’abusivismo

Quando un dipendente, per “vendere meglio”, viene indotto a o lasciato libero di:

• rispiegare una diagnosi con parole proprie
• riformulare un piano di cura

il rischio è concreto: ci si avvicina all’abusivismo. È un problema? Direi di sì.

Aspetto deontologico (ci pensano in pochi)

Dal codice deontologico medico — anche se non espresso in modo esplicito — si può comunque ricavare un principio chiaro:

non è lecito delegare ad altri il reperimento di pazienti,

soprattutto se ciò avviene in cambio di percentuali, premi o “bonus”.

In altri Ordini professionali questa pratica è apertamente vietata. Perché, a parità di principi comuni alle professioni liberali, non dovrebbe valere lo stesso anche per i medici e gli odontoiatri?

Occorre quindi prudenza: per salvaguardare il futuro dello studio si deve valutare con attenzione a chi ci si affida e cosa viene proposto. Perché se qualcosa dovesse andare storto sul piano dei rapporti di lavoro, della deontologia o delle relazioni con i pazienti, il conto lo pagherà il titolare.

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Verso la SPO (o forse meglio la STO – Società Tra Odontoiatri): esegesi dell’emendamento che, se sarà approvato così com’è oggi, intende vietare le società commerciali in odontoiatria

Desta da tempo un vivo interesse nel mondo odontoiatrico l’evolversi dei testi della legge annuale sulla concorrenza, nei quali spesso si inseriscono emendamenti che mettono in discussione i confini dell’odontoiatria societaria e cercano di riportarla sotto il controllo ordinistico.

La proposta emendativa “di maggioranza” in discussione contiene previsioni che, se approvate, potrebbero segnare un punto di svolta: la trasformazione della forma societaria del settore verso una “Società Professionale Odontoiatrica” (SPO), o forse ancor meglio la STO, Società Tra Odontoiatri.

Di seguito, l’analisi degli incisi più rilevanti, con i rischi, le opportunità e le questioni interpretative che ne derivano.

1. «L’esercizio dell’attività odontoiatrica in forma societaria è consentito esclusivamente ai modelli di società tra professionisti…»

Cosa cambia rispetto ad oggi?
Oggi è possibile che società commerciali di capitali (S.r.l., S.p.A.) e di persone (S.n.c., S.a.s) esercitino attività odontoiatrica, purché rispettino i requisiti sanitari e nominino un direttore sanitario.

L’emendamento introdurrebbe una riserva: solo le STP odontoiatriche (iscritte all’albo professionale) potrebbero esercitare l’attività odontoiatrica in forma societaria. Con alcune eccezioni. Ciò comporta:

• la proibizione ex novo di costituire nuove società odontoiatriche non-STP;
• la necessità di trasformazione delle società commerciali esistenti, entro un termine (previsto: 24 mesi);
• una ridefinizione del confine tra imprenditorialità e professione, che attribuisce un peso normativo all’affiliazione all’ordinamento professionale.

Problemi interpretativi

• Cosa succede ai contratti di ogni tipo in corso con soggetti “non-STP”?
• Il regime transitorio (24 mesi) può generare contenziosi.

2. Eccezione per società che operano tramite istituti accreditati SSN

L’emendamento recita che sono escluse dal divieto le “società titolari di attività afferenti ad istituti di ricovero, ricerca, didattica istituzionale o universitarie, accreditate al SSN”.

Significato
L’idea è di preservare i contratti “in house” o i service interni a strutture accreditate, concedendo a società che operano all’interno di un ente pubblico/accademico, se accreditato, di restare società commerciali, anche se svolgono attività odontoiatrica.

Tuttavia, emergono problemi:

• Qual è il titolo giuridico dell’attività affidata? Se la società è formalmente “titolare” di atti odontoiatrici, rientra nella riserva STP?
• Se la società eseguisse anche attività privata non accreditata dentro la stessa struttura, quella parte cade fuori dall’eccezione?
• Contratti pluriennali già in essere potrebbero doversi rinegoziare o cadere in conflitto con la norma nuova.

In sostanza, l’eccezione può essere interpretata in modo restrittivo (solo le società già “in organico” alle strutture accreditate) o estensivo (anche i service esterni che operano dentro il vincolo contrattuale). La differenza è cruciale per il destino dei service odontoiatrici.

3. «Le strutture afferenti alle società tra professionisti non necessitano di direttore sanitario»

A prima vista, questo inciso sembra pleonastico: già oggi le STP odontoiatriche non sono tenute a nominare un DS. Ma in realtà introduce una norma chiarificatrice di procedura per le sedi satelliti / unità locali.

Cosa “attesta”?
Che anche le unità operative territoriali o strutture afferenti (succursali, studi satellite) riconducibili a una STP non dovranno avere un proprio direttore sanitario.
È una rassicurazione per ottenere il via libera dalle ASL/regionali nelle autorizzazioni locali, evitando che ogni sede venga gravata di tale adempimento.

Effetti organizzativi

• Le STP “madre” potranno costruire una rete di sedi locali con minore onere burocratico.
• Si riduce il rischio che le autorità sanitarie impongano un DS per ogni unità locale, anche se appartenente a una STP già costituita.

4. «Possono cooperare … collaboratori appartenenti sia ai lavoratori dipendenti sia ai lavoratori autonomi esterni»

Questo inciso rafforza ed esplicita un aspetto che già esiste nel DM 34/2013 (Regolamento STP), la libertà per i soci di STP di utilizzare ausiliari, ma lo porta su un piano superiore in termini di legittimazione. L’ausiliario comunque rimane sotto il controllo dei singoli soci e non della STP, cosa che porterebbe immediatamente a negare la natura professionale della società.

Cosa introduce?

• Il verbo “cooperare” sostituisce una concezione più “accessoria”: non solo ausilio, ma partecipazione pianificata all’attività del socio professionista.
• Consente esplicitamente che collaboratori (autonomi esterni e dipendenti) partecipino in modo stabile, nella rete operativa della STP.
• È una risposta normativa alle residue resistenze interpretative, per le quali nella STP solo i soci in quanto persone possono operare, interpretazione comunque non corretta.

Limiti che restano

• Non può implicare che i collaboratori, si pensi al personale ausiliario dipendente, possano svolgere atti clinici riservati: l’attività professionale resta appannaggio delle figure autorizzate.
• Occorrerà chiarezza statutaria in merito ai limiti delle funzioni affidate, alle responsabilità e alle polizze assicurative.
• Servirà che lo statuto e i contratti interni includano esplicitamente la disciplina della cooperazione sotto direzione, nei limiti dei profili professionali.

5. «L’incompatibilità di cui all’art. 10, comma 6, L. 183/2011, non si applica alle STP mediche e odontoiatriche»

Probabilmente è l’inciso più innovativo e suggestivo: introduce una deroga, creando uno spazio nuovo per forme societarie “ibridate”.

Cosa prevede oggi l’art. 10, comma 6, L. 183/2011?
Il comma 6 stabilisce che la partecipazione “a qualunque titolo” in più STP è incompatibile, sia per i soci professionisti sia per i non professionisti (soci tecnici o di capitale).
Questa incompatibilità ha finora impedito che un soggetto fisico o giuridico controlli più STP simultaneamente nel medesimo ambito professionale.

La deroga contenuta nell’emendamento
Se approvata, le STP odontoiatriche (e mediche) saranno esentate da tale incompatibilità: dunque un soggetto potrà partecipare a più STP contemporaneamente in ambito sanitario.

Si delineano due modelli:

• una STP unica con sedi locali, sotto un solo soggetto giuridico;
• più STP “sorelle”, ciascuna formalmente autonoma, ma con partecipazione incrociata di un investitore o soggetto di capitale, che può agire da trait d’union.

Conseguenze attese

• Si crea una rete multi-società, che conserva l’impronta capitalistica ma opera sotto il cappello della professione ordinata.
• Le catene odontoiatriche non verrebbero eliminate, ma convertite in forme STP, soggette a iscrizione, vigilanza e regolamento professionale.
• Le società di capitale (es. S.r.l.) potranno diventare soci di capitale di STP multiple (entro i limiti statutari).
• È probabile, infine, che si affermi una “specie” nuova: la Società Professionale Odontoiatrica (SPO), o forse meglio la STO, Società Tra Odontoiatri, similmente alle STA tra avvocati, dunque con regole speciali rispetto alle altre STP

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Società professionali odontoiatriche: verso un “capitalismo ordinistico”?

Visto l’interesse, propongo una mia prima e sintetica interpretazione dei possibili effetti di sistema di un emendamento presentato alla legge sulla concorrenza ora in discussione al Senato

Desta sempre molto interesse fra gli odontoiatri l’avvicinarsi dell’approvazione della legge annuale sulla concorrenza, dove quasi ogni anno si presentano emendamenti finalizzati a riportare sotto il controllo ordinistico l’attività odontoiatrica, che oggi vede una progressione della presenza di soggetti economici non professionali. Quest’anno gli emendamenti sono due, uno dei quali, quello presentato da relatori della maggioranza di governo, che si allega, contiene delle previsioni di notevole impatto, tanto che si potrebbe prefigurare la nascita della “SPO”, società professionale odontoiatrica, una nuova “specie” della STP, come già da tempo avviene per la STA, la società tra avvocati.

Se tale emendamento venisse approvato. Il risultato finale non sembra essere l’esclusione del capitale dall’odontoiatria, bensì la sua trasformazione in una forma più regolata e sottoposta al controllo degli Ordini professionali. In altri termini, non un ritorno alla professione tradizionale, ma un nuovo modello di “capitalismo ordinistico”.

1. Dal modello capitalistico puro al modello capitalistico ordinistico

Le catene odontoiatriche oggi operano principalmente come società commerciali (S.r.l. o S.p.A.), con logiche di impresa pura. L’emendamento formalmente vieta questa strada: in futuro, l’attività odontoiatrica societaria sarà riservata alle STP odontoiatriche.
Tuttavia, la deroga al divieto di pluri-partecipazione (art. 10, comma 6, L. 183/2011) apre alla possibilità che un medesimo soggetto economico – persona fisica o società – partecipi a più STP contemporaneamente. Di fatto, le catene non scompaiono, ma cambiano pelle.

2. Il ruolo centrale degli Ordini professionali

La vera novità è che, a differenza di oggi, queste società dovranno tutte iscriversi all’albo delle STP, entrando così nel pieno perimetro del controllo ordinistico. Non solo i soci professionisti, ma anche le compagini societarie miste e gli stessi soci di capitale saranno soggetti a verifiche, regolamenti e poteri disciplinari.
Si passa quindi da un modello “fuori ordinamento” a uno integralmente vigilato dagli Ordini provinciali.

3. Una compatibilità strategica

Il sistema che si delinea può essere definito una forma di capitalismo compatibile:

• i network potranno crescere e standardizzare processi e marketing,
• la governance rimarrà centrata sulla prevalenza dei soci professionisti,
• gli Ordini avranno strumenti di vigilanza e potere disciplinare,
• il fenomeno delle catene verrà istituzionalizzato e reso trasparente.

4. Effetti concreti sul mercato

Gli studi individuali non vedranno ridursi la pressione concorrenziale delle catene, ma potranno confidare che tali realtà saranno più disciplinate e meno opache.
Gli investitori privati avranno ancora un ruolo, purché accettino regole di governance bilanciate.
Gli Ordini, di fatto, assumeranno un ruolo nuovo: non solo tutori della deontologia, ma anche regolatori indiretti della concorrenza organizzata.

5. Il paradosso finale

L’emendamento che dovrebbe ridimensionare la logica capitalistica in odontoiatria rischia, in realtà, di istituzionalizzarla.
Non si elimina la grande organizzazione, la si riconduce entro un recinto controllato:

• non più catene “esterne” al sistema,
• ma catene “interne” e sorvegliate dall’Ordine.

Il risultato potrebbe essere la nascita di una vera e propria “SPO” – Società Professionale Odontoiatrica: un modello in cui il capitale resta presente e operativo, ma integrato e subordinato al controllo ordinistico. Una forma nuova, ibrida, di concorrenza capitalistica regolata, destinata a segnare il futuro del settore.

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🔹 Quando il consulente incontra il cliente resistente 🔹

Chi fa consulenza gestionale in odontoiatria, come il sottoscritto, sa che non si tratta solo di numeri, bilanci e contabilità. Spesso ci troviamo di fronte a dinamiche molto più complesse: titolari che pagano bene, ma che non accettano critiche; studi che funzionano clinicamente, ma sono fragili sul piano organizzativo; collaboratori storici che sopportano in silenzio; conflitti personali che incidono sulla vita economica.

Ho scritto un articolo in stile più “scientifico” proprio su questo tema: come gestire un cliente resistente al cambiamento, quando il nostro lavoro non è tanto trasformarlo, ma contenere il disordine, ridurre i conflitti e mantenere lo studio in vita.

Credo sia utile per chiunque si occupi di gestione e consulenza, perché mostra il lato meno visibile del nostro lavoro: non quello delle “soluzioni magiche”, ma quello della pazienza, della mediazione e dell’accettazione dei limiti reali del sistema.

Il cliente resistente e i limiti della consulenza: un caso applicato nel settore odontoiatrico

1. Premessa metodologica

La letteratura sulla consulenza distingue tradizionalmente tra consulenza esperta e consulenza di processo (Schein, 1969). Nel primo modello, il consulente fornisce risposte tecniche a problemi chiaramente definiti; nel secondo, accompagna il cliente a riconoscere la natura stessa del problema e a mobilitare le proprie risorse per affrontarlo.

Nella pratica professionale, tuttavia, le due dimensioni si intrecciano, e il consulente si trova spesso a operare in condizioni di ambiguità, resistenza e conflitto. È in questi contesti che emergono i limiti del ruolo: non sempre il cliente è disposto o in grado di cambiare, e il compito del consulente si riduce talvolta a contenere e incanalare, più che a trasformare.

Il caso presentato di seguito, pur con i necessari adattamenti per tutelare la riservatezza, illustra queste dinamiche.

2. Contesto del caso

Lo scenario riguarda uno studio odontoiatrico di medie dimensioni, guidato da un titolare con lunga esperienza clinica, giunto a una fase avanzata della carriera. Nonostante la reputazione professionale, la struttura presenta diverse criticità:

• Indebitamento bancario significativo, sostenuto da continui apporti personali del titolare;
• Gruppo di lavoro storico e consolidato, con dipendenti presenti da decenni, ma segnato da conflitti relazionali e rigidità di ruoli; presenza di relazioni parentali nel gruppo;
• Stile di leadership fortemente accentrato, con scarsa delega e frequenti variazioni organizzative che generano disordine;
• Prospettiva di transizione societaria, attraverso il coinvolgimento di un giovane odontoiatra intenzionato a investire, ma non ancora formato sul piano gestionale.

Il titolare manifesta, inoltre, condizioni personali e di salute che ne riducono la disponibilità al cambiamento e la tolleranza verso la complessità gestionale.

3. Tipologia del cliente: la resistenza strutturale

Il caso si colloca nella categoria del cliente resistente (Block, 2000):

• accetta il consulente e ne riconosce la competenza, ma rigetta ogni proposta che implichi modificare davvero i propri comportamenti quotidiani;
• attribuisce al compenso economico il diritto di demandare completamente agli altri, in quanto pagati, la risoluzione di problemi che solo lui ha il potere di risolvere;
• vive la consulenza come strumento di conferma delle sue posizioni e del suo ego, non di trasformazione organizzativa ed economica;
• tende a neutralizzare le soluzioni sgradite con rinvii, varianti continue, delegittimazioni implicite.

Questa resistenza non è episodica, ma sistemica: radicata nella personalità del cliente e nella cultura organizzativa che ha plasmato nel tempo e di cui ha intriso il suo gruppo di lavoro.

4. Il ruolo del consulente: tra esperto e contenitore

Il consulente, in tale scenario, è chiamato a operare su più piani:

1. Tecnico – gestione finanziaria, controllo dei flussi di cassa, definizione di regole organizzative.
2. Relazionale – mediazione dei conflitti interni, riduzione delle tensioni quotidiane, protezione del personale dal disordine generato.
3. Strategico – costruzione di una prospettiva di futuro, in particolare attraverso il progetto di società con il giovane odontoiatra.

La posizione reale assunta è quella di un consulente–contenitore (Schein, 1999): non solo fornitore di soluzioni, ma figura che assorbe l’ansia del sistema e impedisce che le sue contraddizioni lo travolgano.

5. Esiti e limiti dell’intervento

In quattro anni di accompagnamento consulenziale, gli esiti ottenuti non riguardano una trasformazione radicale, bensì la tenuta del sistema:

• lo studio ha evitato la chiusura, sbocco altrimenti inevitabile, nonostante la pressione finanziaria iniziale; la chiusura avrebbe significato la perdita totale dell’avviamento;
• i conflitti interni, pur non risolti, sono rimasti sotto controllo e l’ambiente è diventato più vivibile;
• è stato possibile motivare un giovane collaboratore verso l’idea di un ingresso societario, pur con riserve e cautele.

Il limite principale è rimasto costante: l’incapacità del titolare di accettare la perdita di controllo. La sua leadership accentratrice ha continuato a neutralizzare le iniziative più incisive, producendo un risultato di stabilizzazione piuttosto che di sviluppo. Meglio di niente.

6. Dinamiche psicologiche e organizzative

Il caso mette in luce alcuni fattori ricorrenti:

• Resistenza al cambiamento: la disponibilità a rimettersi in discussione diminuisce, soprattutto in presenza di fragilità personali, dovute alla vita familiare, al denaro o alla salute.
• Leadership accentrata come cultura organizzativa: non solo il titolare, ma l’intero gruppo di lavoro si struttura su una logica di dipendenza e di sopportazione. La delega è praticamente impossibile e tutto ricade sulle spalle del titolare, che non ha modo di fare fronte a tutto.
• Motivazione esclusivamente economica: in presenza di personalità incapaci di cambiare, l’unica leva efficace è il denaro (riduzione del debito, maggiori incassi, prospettiva di cessione).
• Sistema rigido: la presenza di personale storico e legami personali/familiari riduce lo spazio di manovra del consulente e allunga i tempi per ottenere rislutati.

7. Riflessioni per la teoria della consulenza

Questo caso conferma alcune acquisizioni teoriche:

1. Non tutti i clienti sono “cambiabili” – L’obiettivo realistico può essere il contenimento e la sopravvivenza, non la trasformazione.
2. Il consulente come contenitore – La funzione primaria è gestire ansie e resistenze, non fornire soluzioni tecniche lineari.
3. Rischio di identificazione e dipendenza – In contesti ad alta intensità relazionale, il consulente deve vigilare sulla propria neutralità e sul proprio equilibrio, evitando di farsi inglobare dal sistema.
4. Valore del risultato minimo – La stabilizzazione, spesso percepita come un insuccesso, rappresenta invece un esito di rilievo quando il rischio iniziale era il collasso.

8. Conclusione

La consulenza non è mai soltanto trasmissione di know-how tecnico. È soprattutto gestione di sistemi umani complessi, nei quali la resistenza al cambiamento è la norma più che l’eccezione.
Il caso presentato mostra come, in situazioni caratterizzate da forte rigidità, la professionalità del consulente non si misuri tanto dalla capacità di cambiare il cliente, quanto dalla capacità di accettarne i limiti, contenerne le derive e accompagnare il sistema verso una continuità possibile.

Riconoscere questi confini non è segno di debolezza, ma di maturità professionale.

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