Costo orario dello studio dentistico: chi è costui?

47629457_custom

Di Paolo Bortolini *

Iniziamo con questo articolo la pubblicazione di alcuni brevi contributi sul dibattuto argomento del “costo orario” nello studio dentistico. Per ricevere notifica delle prossime uscite, mettere il “mi iscrivo” su questo Blog o il “mi piace” sulla pagina Facebook

 

Prima parte: alto o basso, a fine anno nulla cambia!

Il titolo di questo articolo, chiaro nel suo argomento, richiama poi la celeberrima frase del Don Abbondio manzoniano per il seguente motivo: davvero troppe informazioni di insufficiente qualità sono state divulgate, nel mondo odontoiatrico, sul concetto di “costo orario”.

Questa dezinformatsiya può avere conseguenze. Si pensi infatti al malcapitato dentista che, sulla base di qualcuna delle più fantasiose teorie che “girano” per la rete, decida un prezzo o un investimento sulla base di informazioni distorte (così si definiscono, nella teoria dei costi aziendali, le misure erronee), e in esito a detta decisione ottenga risultati insoddisfacenti. Avrà così, il nostro dentista, oltre al problema del cattivo risultato anche quello di non poter capire perché, dove e come ha sbagliato. Almeno finché non capirà davvero il significato profondo di ciò che, vox populi, viene chiamato “costo orario”.

A parziale discolpa dei divulgatori delle informazioni di cui si dice, almeno quelle che ho potuto finora reperire su varie pubblicazioni a stampa e su Internet, va detto che nessuno di questi è un vero tecnico aziendale: o si tratta di dentisti che, pur volenterosamente e meritoriamente, si sono applicati su questioni che però non fanno parte della loro cultura e formazione. O si tratta di soggetti che una laurea specifica in economia l’hanno vista con il binocolo, e pure del tutto privi di qualsivoglia laurea (ripeto, almeno per gli scritti che ho finora potuto consultare). Insomma, in buona parte esercizi di creatività, magari ben scritti, ma non sostenuti da vera conoscenza della materia e talvolta un po’ fantasiosi. Ad esempio si nota, distorcendo la corretta terminologia e significato, il confondere i costi “indiretti” con i costi fissi e quelli “diretti” con i variabili (ben può essere infatti un costo fisso del tutto “diretto” e un variabile tutto “indiretto” e, se analizzo lo studio nella sua interezza, TUTTI i costi saranno “diretti”!). Oppure l’associare per via aritmetica un costo “orario” a un oggetto fisico e inerte, la poltrona, che nulla ha a che fare con l’immaterialità e il dinamismo del tempo. Più “colpa” di loro se si troverà male avrà, però, quel dentista che si è “bevuto” informazioni senza accertarsi della qualità e della purezza della loro fonte.

Facciamo chiarezza.

La prima cosa che in tutte le analisi dei costi si deve tassativamente fare, è quella di capire perché la si sta facendo. Quale obiettivo, cioè, la stessa analisi deve raggiungere. Occorre quindi chiedersi: a cosa mi deve servire questo “costo orario” che desidero calcolare? Occorre premettere che se uno si accontenta di avere un’idea purchessia di questo “costo orario”, se si soddisfa di quanto ha ottenuto sperimentando da solo o con l’aiuto di quelle approssimative affermazioni di cui si è detto, va benissimo. Ognuno ha il diritto di osservare le sue cose dai punti di vista che preferisce, anche se imprecisi o perfino sbagliati. Ma se si vuole invece pervenire a giudizi oggettivi di un andamento economico, non si può giocare di fantasia.

Nei miei oltre trent’anni di consulenze e applicazioni, di raccolta dati e di statistiche, di programmazione di software, di relazioni a corsi, tutte cose fatte con e per i dentisti, ho concluso che ciò che si chiama comunemente “costo orario”, se si vuole rimanere nell’oggettività dei numeri e dei concetti aziendali, funziona al solo scopo di poter fare una misura attendibile della giusta quantità di costi fissi da assegnare ad ogni singola seduta, rectius al paziente che ha avuto quella seduta (sul “no” al coinvolgimento dei costi variabili nel conteggio c’è oggi, per fortuna, accordo fra i vari autori). Assegnazione che si fa, appunto, in funzione del tempo dedicato alla seduta proporzionato al tempo totale lavorato. Altro non si può fare, e se lo si fa, si deve essere coscienti che si sta dando il nome di “costo orario” a qualcosa che non lo è, che ha altri significati, che serve per altre ipotesi, pur anche sensate e utili, ma si è usciti dal campo della contabilità dei costi (c.d. “analitica” o cost analysis), che è solida disciplina accademica (di solito appresa all’interno dell’insegnamento di “metodologie e determinazioni quantitative di azienda”, esame che, mi si consenta un personale ricordo, al tempo dei miei studi universitari a Ca’Foscari mi fruttò un trenta e lode).

Pensare che il “costo orario” possa quantificare una “perdita” a seguito di un salto appuntamento, snatura il concetto stesso, sono come detto altre libere interpretazioni dei fatti, pur rispettabili ma non è analisi dei costi. Sostenere, come si legge nelle più ballerine delle teorie di cui si è detto, che “se si lavora di più si abbassa il costo orario e meno vi costerà lo studio”, è una bestialità. Infatti, come si può sostenere questo, quando il nostro “costo orario” riguarda i (soli) costi fissi? Se sono “fissi”, appunto, cioè li devi sostenere anche se non lavori, puoi lavorare zero o venti ore al giorno, ma sempre quei costi, proprio perché fissi, dovrai sostenere! Un semplice schema Excel (conto economico per scopo didattico ipotizzando assenza di costi variabili) potrà aiutare:

Schemino 1

Lavorare più o meno ore, può fare variare i ricavi e per questa via, comunque al netto dei costi variabili, il rendimento economico dello studio, ma non certo abbassare o aumentare i costi fissi! Una variazione del “costo orario”, sia verso l’alto che verso il basso, provoca solamente una diversa distribuzione dei costi fissi sulle prestazioni eseguite (rectius sui pazienti trattati), ma non impatta per nulla sui costi totali dello studio.

Tutto sull’uso del “costo orario”, e degli altri costi dello studio dentistico a questo link

Per i risvolti fiscali per il professionista e l’impresa, a questo link

* Dottore commercialista. Consulente e formatore per la gestione dello studio odontoiatrico

DENTISTI: DAI, FACCIAMO UNA SOCIETA’! MA COME INIZIARE?

95773335_custom

Di Paolo Bortolini ∗
L’esercizio associato della Professione Medica è una conosciuta alternativa alla tradizionale solo-practice. Naturalmente, come in quasi tutte le cose che uomini e donne si mettono in testa di fare, oltre alla leopardiana promessa di magnifiche sorti e progressive chi si cimenta nella costituzione e gestione di una società dovrebbe anche mettere in conto la triste eventualità di pentirsene. E in certi casi sarebbe un peccato. Se per costituire la società basta firmare una carta, per avere maggiori probabilità di farla durare e ottenere risultati coerenti con le aspettative iniziali è molto meglio, prima di farlo, compiere una buona analisi: questo sarà l’argomento dell’articolo.

Devo precisare che qui non si parla di quelle situazioni dove i professionisti sono una sorta di “separati in casa”, perché il motivo che li spinge a dar luogo all’associazione professionale è solamente la condivisione di spese, spazi e personale mantenendo però distinte le clientele; qui si tratterà invece di professionisti che desiderano condividere onori e oneri della cura di una clientela unica, che si dedicano cioè al bene del medesimo paziente. Questo articolo può essere utile anche a chi, avendo dei colleghi collaboratori, è interessato a studiare per loro efficaci formule di coinvolgimento nella sua attività senza per questo perderne la piena titolarità, infatti il ragionamento è sovrapponibile in più punti.

Mi sono spesso trovato, come consulente, a dare aiuto nei processi preliminari alla costituzione di una nuova società fra professionisti. Negli anni ho dunque riflettuto a fondo su diversi casi concreti e cercato approcci più generali al problema, che è spesso più complicato di quanto possa sembrare ad un esame di superficie.
Come fare dunque a progettare una funzionalità societaria per ridurre i rischi di guai e godere delle potenzialità che può offrire? Come si imposta un’efficace analisi preliminare alla decisione di costituire di una società?

 

PERCHE’ SI:

Iniziamo il nostro ragionamento domandandoci: che cosa fa una società che un singolo professionista non possa fare? Probabilmente niente, forse una società, purché buona, può solo rendere più facili le cose oppure farle meglio. Esistono comunque delle considerazioni di carattere più generale che possono motivare positivamente di per loro la scelta in esame, vediamone un piccolo e probabilmente parziale elenco derivato dalla mia esperienza di ascolto dei professionisti impegnati in questi ragionamenti, naturalmente i punti che saranno illustrati non sono necessariamente presenti congiuntamente nelle valutazioni che si fanno:

• Uno studio dove operano più professionisti offre di norma al pubblico maggiori opzioni di diagnosi e cura, dunque può assicurare un servizio più esteso, fatto che può anche avere riflessi nella quantità di clientela.

• La massa maggiore, in termini di capitale economico, umano e di clientele, consente di gestire organici più estesi e maggiori superfici e attrezzature: si possono quindi più facilmente perseguire miglioramenti sul piano gestionale e organizzativo teoricamente potendo ridurre tempi e costi medi per unità di servizio prodotto e, oppure, alzandone la qualità media.

• Possono esserci considerazioni di tipo fiscale, che vanno sempre osservate sotto la lente della notevole variabilità di leggi e regole del campo specifico, e spesso la convenienza è solo apparente.

• E’ rilevante anche la motivazione di voler evitare la solitudine professionale, come quella di voler semplicemente stare insieme con colleghi con cui si ha il piacere di condividere l’esperienza professionale.

• La ripartizione di compiti e responsabilità fra soci consentirebbe di ridurre alcune fonti di ansia collegate alla gestione, riducendo il peso psicologico della presa delle varie decisioni legate allo svolgersi della professione.

• L’organizzazione di lavoro contemporaneo di più operatori sotto lo stesso tetto consente aumenti della quantità di servizio prodotta a parità di tempo di utilizzo della struttura.

• Se si vuole avere più tempo per se stessi o per altre attività, però mantenendo un rapporto con il lavoro e la propria clientela, trovare validi partner è forse la strada obbligata. Come anche se si desidera esercitare la professione in più studi. Pensiamo anche ai casi di assenza forzata dallo studio dove un collega, mantenendo attivo il servizio, assicura risorse economiche che in certi momenti sono più preziose del solito.

L’importanza relativa di ogni punto, fra quelli presenti nel caso specifico in valutazione, va ben soppesata perché la definenda creazione contrattuale ne deve rappresentare opportunamente e in modo equilibrato la sostanza.

 

Il tema societario ed altri sulla gestione dello studio dentistico saranno trattati nel prossimo corso “Nuovissime tecniche pratiche”: VAI AL PROGRAMMA

 

PERCHE’ NO

Insomma tutto bene? Ci saranno anche dei motivi di dubbio rispetto all’idea di intraprendere una professione in forma associata? Ci sono infatti anche delle forze che vanno in senso opposto e vanno tenute presenti:

• la limitazione, praticamente inevitabile, della propria autonomia decisionale (che comprende anche quella di essere liberi di sbagliare qualcosa) che per chi tiene molto al suo individualismo può essere veramente pesante.

• La facoltà di scelta del curante che caratterizza (ancora?) il rapporto medico-paziente, aspetto che personalizza fortemente il rapporto e che potrebbe creare una crisi, di natura fiduciaria e comunicativa, qualora il paziente manifestasse forme di disagio essendo curato da un altro professionista.

• La probabile particolare rigidità economica di studi inevitabilmente maggiorati sul lato delle spese, cosa che in tempi come gli attuali può essere molto penalizzante se i flussi di lavoro fossero erratici.

• Le persone nel tempo cambiano, potrebbe sussistere un rischio legato a possibili mutamenti in negativo delle caratteristiche personali e dei comportamenti dei propri soci.

Il giudizio da sviluppare sui potenziali punti a sfavore presenti, di cui pure la creazione contrattuale deve risentire, si compie valutando la realistica probabilità del loro sussistere e le possibili contromosse.

Per quanto appena esposto mi sentirei di affermare che non ci sono specifici perché o momenti precisi nei quali un professionista valuta la società come una possibile scelta. In base alla mia esperienza il mix di motivazioni a favore o contro il progetto di unirsi a uno o più colleghi può essere il più vario, trattandosi sempre di esigenze e progetti che maturano nella sfera individuale e in tempi strettamente legati alla propria vicenda professionale. Per questo, secondo me, non esiste l’idea di una società tipo valida per più situazioni.

Dunque allettanti promesse ma anche preoccupanti incognite, unite a una sempre complessa elaborazione di regole, norme, documenti. Che fare? Esiste nella fase preliminare alla costituzione della società, un approccio razionale che possa aiutare i futuri soci a limitare i rischi e ad esaltare i loro punti di forza? Propongo al lettore la valutazione di un breve elenco di aspetti che, a mio avviso, andrebbero esplorati a fondo. Segue un ulteriore elenco di suggerimenti ispirati alla pratica, che possono servire per agevolare l’esecuzione dell’esplorazione menzionata.

 

Il tema societario ed altri sulla gestione dello studio dentistico saranno trattati nel prossimo corso “Nuovissime tecniche pratiche”: VAI AL PROGRAMMA

 

COSA SI DEVE SAPERE

Distinguerei due classi di informazioni, la prima riguarda le persone e, se non posso affermare essere la più importante, non va assolutamente trascurata o peggio omessa a favore della seconda, che riguardando gli aspetti oggettivamente misurabili della costruenda relazione societaria parrebbe a prima vista sufficiente per la creazione e valutazione delle reciproche convenienze contrattuali.
Con ogni probabilità, nella prima classe ci sono gli aspetti responsabili del buon andamento delle cose e della stabilità nel tempo della compagine, poiché sono, successivamente alla stipulazione del contratto, meno se non per nulla modificabili rispetto a quelli della classe oggettiva, più facilmente rivedibili anche a cose fatte e firmate.

Per quanto in particolare riguarda la seconda classe di informazioni, va notato che si tratta di quelle misurazioni, più facilmente stime che dati definiti, che sostengono le negoziazioni relative al peso economico e patrimoniale di ogni socio e al rendimento monetario associato ai contributi che egli darà in termini di lavoro diretto e di avviamento.

1^ classe di informazioni: elementi per prevedere la qualità dei rapporti intersocietari:

• Grado di concordanza su valori di fondo che riguardano i rapporti umani, sociali e professionali.

• Grado di compatibilità degli obiettivi personali e professionali a breve e a lungo termine, dichiarati e non dichiarati.

• Equilibrio psicologico e affettivo, con particolare riferimento al senso di realtà e a quello di responsabilità verso gli altri.

• Stato di salute

• Rispettive età e situazioni familiari.

• Rispettive situazioni patrimoniali.

• Rispettive abitudini e attitudini personali e professionali.

 

2^ classe di informazioni: elementi per negoziare i rapporti economici e patrimoniali:

• Capitale apportato (attrezzature; arredi; superfici; fondi; garanzie).

• Personale ausiliario e collaborativo che i soci porteranno con loro.

• Tempo che sarà dedicato all’attività societaria.

• Possesso di particolari competenze operative, relazionali o manageriali.

• Apporto di propria clientela.

Quando le informazioni raccolte saranno ritenute esaurienti e convincenti, si potrà operarne la sintesi e stilare le norme fondamentali che regoleranno i rapporti nella società indirizzandone la concreta gestione, procedendo alla stesura del contratto vero e proprio la cui rifinitura, se io stesso fossi parte interessata, affiderei a professionisti specializzati.

 

COME FARE A SAPERE? UN QUASI DECALOGO

Propongo un piccolo elenco di suggerimenti che possono facilitare la raccolta e l’analisi delle informazioni. L’elencazione in parola è costruita sulla frequenza del presentarsi di alcuni argomenti riscontrata nella mia esperienza di assistenza a tali progetti e riecheggia i punti menzionati negli elenchi precedenti. Le suggestioni a seguire si intendono rivolte ai protagonisti della decisione sia nella loro individualità sia nei loro momenti di confronto collettivo.

1°. Domandate a voi stessi e agli altri all’inizio, durante e alla fine del’analisi, se si vuole veramente dare luogo a una società, perché un conto sono idee, intenzioni e scambi di cortesie, altro è compiere un passo dalle notevoli conseguenze sui piani professionale, personale, economico e giuridico.

2°. Mettete a confronto elementi oggettivi delle rispettive abituali gestioni quali cartelle di visita e di terapia, tariffari, procedure e modi della gestione dei pazienti e dei fornitori. Domandatevi poi quali parti fra quelle analizzate rivelano uniformità di pensiero e di comportamento e quali divergenze.

3°. Simulate un’ipotetica agenda appuntamenti della società, considerando anche le previste assenze per vacanza e aggiornamento, ripartendo la propria presenza specificando anche il tipo di prestazione che ognuno vuole o deve fare. Osservate la razionalità o i difetti di quanto risulta alla luce delle necessità di assistenza e del previsto flusso di pazienti.

4°. Interrogatevi sulle necessità strutturali della società, tenuto conto delle informazioni emerse nel corso della simulazione del terzo suggerimento. Le superfici e le attrezzature necessarie, il personale di assistenza, lo strumentario: è tutto già presente, in esubero o occorre acquisire nuove risorse?

5°. Domandatevi come dovrebbe procedere, se del caso, l’integrazione fra il personale di assistenza ed altri professionisti presenti negli studi dei potenziali soci. Eventualmente queste persone potrebbero essere sentite preventivamente onde esplorare direttamente questo aspetto.

6°. Provate a scrivere insieme ai futuri soci una o più possibili “lettere alle clientele” nella quale provate a presentare la novità e a comunicare le necessarie informazioni su eventuali cambiamenti nel servizio. Così facendo individuerete le conseguenze del vostro progetto, le eventuali resistenze e gli sperati miglioramenti.

7°. Costruite con carta e penna un conto economico di previsione, che tenga conto di tutte le informazioni che avete fatto emergere nei precedenti punti. Quali saranno le necessità di incasso per soddisfare gli obiettivi dei futuri soci? Le attuali clientele consentono ragionevolmente di ritenere questo volume monetario a portata di mano?

8°. Provate a fare, sempre con carta e penna, dei calcoli che possano servire per stabilire un buon automatismo contabile per quanto riguarda le percentuali di ripartizione di spese e onorari. Questa esperienza vi servirà poi per valutare meglio le proposte che vi saranno fatte dai vostri consulenti.

9°. Ipotizzate alcune situazioni che, secondo voi, potrebbero portare all’immediato scioglimento della società e, più blandamente, a situazioni di crisi. Ipotizzare subito possibili modalità del divorzio e di gestione delle crisi.

 

LE ULTIME RACCOMANDAZIONI PIU’ UNA

E’ doveroso da parte mia far notare che la possibilità di espletare esaurientemente ogni utile passaggio fra quelli che sono stati indicati, dipende in primo luogo dalla quantità di tempo che si decide di dedicare ai vari procedimenti. Talvolta purtroppo, come mi è capitato di osservare in alcuni e nemmeno rari casi concreti, ci si risolve ad affrontare tutto nei ritagli di tempo lasciati dalla propria attività, magari andando subito, cioè quasi sempre troppo presto, da un commercialista o un avvocato sperando che questi specialisti, tirando magicamente fuori un contratto bell’e pronto dal loro cassetto sistemino tutto, magari con pochi ed economici, ma soprattutto veloci, adattamenti. Questo approccio alla questione è senza dubbio sconsigliabile.

Se si vuole arrivare in porto e poi insieme navigare evitando secche o, peggio, scogli e relitti sommersi, ciò che conta è dedicare al progetto il tempo che serve, senza pensare che ci siano delle scorciatoie. Più le conseguenze delle scelte in valutazione fossero impegnative o di non semplice reversibilità, tanto più tempo si dovrà dedicare alla bisogna.

Il tempo da solo, pur in quantità sufficiente o addirittura abbondante, non è ancora condizione sufficiente al successo dell’analisi preliminare delineata. Serve infatti anche una buona qualità della comunicazione con i potenziali partner di cui si dispone. Il modello di comunicazione cui fare riferimento non dovrebbe però essere scelto fra quelli intuitivi e molto diffusi di tipo amicale o familiare, ma rifarsi ai migliori metodi di conduzione dei rapporti fra persone in ambito lavorativo in quanto scopo del processo è di far emergere fatti, opinioni e obiettivi in modo completo e ordinato, al netto per quanto possibile degli effetti distorsivi di atteggiamenti pregiudiziali o dominati da aspetti emotivi non sufficientemente sotto controllo.

Non è difficile concludere che difficoltà, rompi-capo e le eventuali “sorprese” a cose fatte e avviate, possono dipendere proprio da una fase preparatoria condotta frettolosamente o senza la necessaria apertura reciproca o senza aver esplorato tutti gli aspetti che emergono, con le loro luci e ombre, dal progetto in valutazione.

Per affrontare meglio tutte queste questioni, ho visto molti potenziali soci giovarsi dell’aiuto di consulenti, utilizzati sia come agevolatori del dialogo, sia da mediatori che da suggeritori; possono servire anche strumenti più tecnici quali dei questionari o la stesura di check-list che, basandosi su elenchi di elementi da analizzare simili a quelli qui presentati, servano ad evidenziare uniformità e divergenze in modo veloce e soprattutto neutro, consentendo di non dimenticare aspetti importanti. Buon lavoro!

 

E l’ultima raccomandazione? Quella di partecipare al prossimo corso, nel quale sarà trattato anche l’argomento delle società: VAI AL PROGRAMMA

∗ Dottore commercialista, consulente e formatore per la gestione degli studi dentistici 0498962688

Gestire la professione: 4 nuove questioni che interessano il dentista

15661642_customL’articolo prende spunto da una piccola storia dell’evoluzione nel tempo del concetto di “gestione”, per suggerire l’esistenza di due diverse filosofie in materia: una che individua il successo gestionale nella crescita quantitativa dell’attività, l’altra che considera il miglioramento del rapporto fra risultati e sforzo per ottenerli il suo obiettivo principale. Quale delle due è più adatta ad un’attività professionale? Sulla scorta delle questioni sollevate, l’articolo propone approcci e suggerimenti su quattro aspetti fondamentali dell’agire gestionale: come migliorare le decisioni; come ottenere di più dai collaboratori; come qualificarsi nei confronti della clientela e quale strada seguire per apprendere a controllare l’economia della propria attività.

• La teoria gestionale dalla produzione ai servizi

La parola “gestione” è di solito riferita al mondo del lavoro, talvolta in modo astratto perché assegnata in modo impersonale alle vicende di un’impresa o di un’attività professionale. L’astrazione di cui parlo si estremizza quando ci si forma l’idea che esistano dei metodi “scientifici” per portare avanti questa gestione, dei metodi cioè che prescindano dalle influenze dei soggetti coinvolti, o considerati superiori a queste.
Questa scientificità si concreterebbe nel riuscire a descrivere e classificare esattamente le situazioni, in modo da potervi applicare degli automatismi decisionali o comportamentali che possano sempre fornire la migliore soluzione. Quest’idea affonda le sue radici nella cultura aziendale della produzione di beni tangibili, che a partire dalle esigenze della Società Occidentale agli albori del novecento dimostrava effettivamente che con lo studio scientifico della produzione si ottenevano maggiori quantità di beni, di miglior qualità e a minori costi.
Tali successi hanno fortemente influenzato la cultura economica e gestionale della Società nel suo complesso, facendo credere che i medesimi metodi avrebbero funzionato altrettanto bene nei servizi, nella sanità, nella politica. Già alla metà del novecento si levavano però le prime voci critiche verso questa fiduciosa estensione dell’organizzazione scientifica del lavoro al di fuori della fabbrica, in particolare, parlando di professioni mediche e di servizi alla persona, conviene citare la scoperta del premio Nobel per l’economia W. Baumol, dell’esistenza di una “febbre da costi” che affligge queste attività, descritta come un fenomeno, inarrestabile, per cui i costi di produzione del servizio aumentano ad un passo comunque maggiore dei possibili aumenti di produttività del medesimo, dovuti a miglioramenti nella tecnologia o nell’organizzazione.

• Scegliere la quantità o la qualità?

Gli esiti di quest’evoluzione dell’approccio gestionale portano verso un pensiero meno legato a principi puramente meccanici e utilitaristici, perciò meno determinista e rassicurante, dividendo i gestori in due categorie in base al loro obiettivo di fondo, per l’una di tipo quantitativo, per l’altra di tipo qualitativo.
Nel primo caso, il giudizio sul proprio operare dipende solamente dall’andamento delle quantità che si associano direttamente ad aspetti numerari: il valore della produzione annuale, il numero di clienti, l’organico, le ore lavorate, le superfici utilizzate, il numero delle sedi in cui esercitare l’attività, il denaro speso per consumi personali, l’aumento del patrimonio.
Nel secondo caso, il giudizio dipende anche dalla presenza e dal tipo di forme di remunerazione non monetarie, perché gli aspetti numerari sono la conseguenza dell’operare, non il fine.
Per i gestori “quantità”, l’idea di sviluppo è rispecchiata da un costante aumento di una o più grandezze, la loro risposta istintiva davanti a momenti di crisi è di chiedere a se stessi e agli altri di “fare di più”: più ore di lavoro, più telefonate, più strada, più colloqui, più prestazioni.
Per i gestori “qualità”, lo sviluppo è fare almeno lo stesso ma con sempre meno sforzi, davanti alle crisi la loro risposta è “fare meglio”: dedicare più tempo alla programmazione, ricercare sistemi per combattere gli sprechi, prendersi cura delle risorse a disposizione.
Quale delle due visioni è più indicata per affrontare la situazione ambientale ed economica che abbiamo di fronte? In generale si può pensare che la scelta di uno o dell’altro approccio sia da collegarsi al tipo d’attività in esame e alle caratteristiche della Società nella quale si attinge clientela. Personalmente, penso che le attività a contenuto intellettuale dovrebbero rifarsi a quella “Qualitativa”, e che all’aumentare dell’età di un professionista sempre questa sia la visione più produttiva. Veniamo alle nostre quattro questioni pratiche.

 

• 1^ QUESTIONE. Creare le premesse per prendere decisioni funzionali

I problemi di lavoro, grandi e piccoli, sono diversi da quelli privati ed è quindi bene, quando si vogliono affrontare, assumere un atteggiamento critico e non semplicistico. Nella mia esperienza di consulente, ho visto che le vere difficoltà non consistono tanto nelle conseguenze in sé di un problema, ad esempio difficoltà economiche o scarsità di clientela, ma sorgono, e talvolta sono per questo insormontabili, quando assieme al problema si trovano, nel titolare-gestore, assenza di lucidità e mancanza di progetti.
Affrontare con successo le situazioni richiede perciò in primo luogo di esercitare un buon lavoro su se stessi, interrogandosi sulle proprie motivazioni di fondo, sul senso concreto delle proprie scelte e sulla loro effettiva rispondenza alle reali esigenze della attività, sull’impatto della propria emotività sui comportamenti tenuti con i collaboratori, i clienti e i fornitori. Omettere questo esercizio di auto-analisi può rendere del tutto inefficace il miglior metodo gestionale, che può risultare correttamente applicato ma se parte da errati presupposti diventa un inutile esercizio formale.
Eseguito questo chiarimento preliminare, per prendere decisioni efficaci occorre sostanzialmente dedicare tempo a sufficienza per: a) definire e nominalizzare i problemi in modo comprensibile e completo; b) verificare che non si stiano scambiando i sintomi per il problema e l’effetto per la causa; c) esplorare le conseguenze delle varie soluzioni praticabili; d) quando si ha bisogno di altre persone per attuare quanto opportuno, adottare per quanto possibile deliberazioni basate sul loro consenso anziché sull’autorità o su criteri maggioritari.

 

• 2^ QUESTIONE. Dirigere attivamente i collaboratori

Certe cose si fanno meglio in gruppo e quando si è costretti ad avvalersi di altre persone la gestione dell’attività si complica enormemente. Anche perché non tutti i titolari sono naturalmente portati a scegliere le persone giuste e a dirigerle, ed è più facile sbagliare che fare bene in questi aspetti del lavoro, quindi è questo il settore della gestione che richiede la massima attenzione.
Per agevolare questo compito mi permetto di suggerire al nostro titolare in primo luogo di convincersi e poi rendersi parte molto attiva nello stimolare, promuovere e propagandare fra le persone che lo affiancano quanto segue: a) la creazione di senso, sollecitando opportunamente la riflessione delle persone sui motivi non economici che stanno alla base della loro presenza nell’attività in esame, del loro modo di rapportarsi con i colleghi e la clientela; b) la stretta interdipendenza fra le persone che compongono un gruppo di lavoro, facendo osservare l’importanza, spesso vitale per il buon funzionamento delle cose, di pensare sempre alle conseguenze che le proprie azioni hanno sugli altri; c) impegnarsi nel creare un clima di gruppo che favorisca il dialogo anziché la discussione, intendendo con ciò un atteggiamento nel quale ciò che viene detto è considerato un contributo al miglioramento della situazione di tutti e non un’osservazione di tipo personale.

 

• 3^ QUESTIONE. Qualificarsi nel rapporto con la clientela

Ancora oggi qualche autore continua a proporre nelle professioni, anche per quelle mediche e dei servizi alla persona, un approccio alla clientela di tipo quantitativo, mutuato in pieno dalle tecniche di vendita usate in campo commerciale, nel quale lo scopo del rapporto è in primo luogo quello di trarre il massimo vantaggio per chi “vende” puntando a non “perdere” nessun cliente che ovviamente dovrà accettare una proposta costruita più per soddisfare gli interessi del professionista che i suoi. L’assunto su cui tali approcci costruiscono poi le loro proposte, che giudico a dir poco discutibili, è che il cliente, per qualche oscuro motivo, non sia motivato nei confronti del professionista, in sostanza non si fida e visto quanto ho posto a premessa di questo paragrafo non c’è da stupirsene, e vada quindi “convinto” ad accettare le sue proposte come del resto a pagarne le parcelle.
Lascio al lettore ogni giudizio deontologico e sulla capacità di fare gli interessi del professionista di queste proposizioni.
Il mio suggerimento è invece quello di dedicarsi sul serio alla comunicazione, cosa che ha pochissimo a che fare con le parole e molto con la sincera disponibilità alla relazione con l’Altro, ricercando nella letteratura, in particolare quella clinica e filosofica, i giusti riferimenti e soprattutto coltivando un genuino interesse per chi al professionista si rivolge, vedendo la costruzione di un rapporto umano come il principale scopo del colloquio e non come un accessorio facoltativo di una prassi dove il professionista si dovrebbe percepire come un mero operatore tecnico o un venditore. Andrebbe compiuto un investimento per comprendere a fondo il significato di parole quali etica e deontologia, che non sono etichette o normative ma le matrici sulle quali costruire rapporti, clientela e risultati durevoli.

 

• 4^. Apprendere nozioni adeguate di analisi economica

Non solo ragionieri e dottori in economia, categoria alla quale appartengo, hanno l’appalto della matematica che serve per controllare i risultati e i parametri della propria attività. Una preparazione da scuola superiore è infatti sufficiente per consegnare al professionista le capacità di calcolo a lui personalmente necessarie: le quattro operazioni; operazioni algebriche (le regole dei segni); le proporzioni (o percentuali); il diagramma cartesiano. Andando un gradino sopra questo “necessario”, troviamo il calcolo di medie aritmetiche e la capacità di risolvere equazioni ad un’incognita.
Il livello”avanzato” di questa conoscenza operativa comprende, oltre a quando già indicato: risoluzione di un sistema di due equazioni di primo grado; il calcolo di una deviazione standard; rudimenti di calcolo combinatorio e delle probabilità; rudimenti di calcolo letterale. A livello di strumenti per eseguire i calcoli, i principali sono carta matita e gomma, successivamente una calcolatrice e un righello, infine un foglio elettronico.
Un professionista potrebbe obiettare che il suo mestiere non è quello di fare conti. Verissimo. Ma se deve anche gestire la sua attività deve sapere che ci sono conteggi che nessuno gli può fare, e pure obtorto collo deve fare la fatica di imparare. Scoprirà che fare i propri conti con un po’ di brillantezza è molto divertente. Così è.
Il suggerimento successivo, sempre per il nostro professionista, è quello di abituarsi a raccogliere dati con regolarità, in modo da poter individuare i propri parametri di costo, di utilità, di sforzo, con lo scopo non tanto di auto-carcerarsi in “patti di stabilità” vincolanti, per carità, ma di avere sempre, in tempo reale, un confronto fra ciò che sta accadendo con il cliente, nelle uscite, nei prezzi che pratica, nel carico di lavoro, con una media aggiornata, in modo da poter avere ulteriori e importantissimi nuovi elementi da usare nella presa delle decine di decisioni che caratterizzano la sua giornata, per impostare anno dopo anno la sua politica economica.

• Congedo

La cosa più importante che un consulente o un formatore può fare per il suo cliente, non è quella di esporgli le sue teorie più brillanti, ma riuscire a suscitare in lui i più forti incentivi a darsi da fare per apprendere cose nuove in modo autonomo, creando in tal modo le condizioni preliminari a validi cambiamenti. Mi auguro di aver dato con questo articolo un piccolo contributo in tal senso.
Grazie per l’attenzione.

Quando il dentista vuole farsi imprenditore: lo “Span of control”

C’è un uso, e a mio avviso talvolta un abuso, dell’idea che un dentista, ma anche un avvocato o un commercialista, per stare a galla nei durissimi tempi che stiamo vivendo debba in qualche modo abiurare la sua vocazione alla professione liberale, per diventare “imprenditore” o, se proprio va male, “manager”. Ovviamente, tale idea non è sostenuta da alcunchè non solo di scientificamente provato (sarebbe forse pretendere troppo), ma nemmeno da fatti concreti. E’ un “si dice”, un “si crede”. Comunque, tant’è.

Ora, almeno bisognerebbe avere qualche criterio per distinguere il professionista dall’imprenditore (o dal manager, che è cosa ancor diversa), ma anche quello, su Internet, ancora non si legge. Io dico, fra le varie differenze che io ben conosco, che una assai rilevante è la seguente: il professionista è una sorta di “artigiano con la laurea”, nel senso chè è lui che esegue la prestazione, e spesso, se non quasi sempre, si da da fare personalmente per reperire il cliente, per confezionargli il preventivo, per “vendere” la prestazione e, infine, per farsi pagare. E’ vero che le attività appena indicate, che potremmo definire “accessorie” alla prestazione professionale, potrebbero essere delegate a un ausiliario (ma sarei molto cauto nel delegare la fase della “vendita”, perchè qui si “rischia la pelle”, e chi ha un po’ di esperienza nell’esercizio di una professione dovrebbe capirmi). E’ vero, allora, che quello che può distinguere l’artigiano con la laurea dall’imprenditore è che questi farà un mestiere diverso, non eseguirà personalmente la prestazione, perché è imprenditore colui che sa guadagnare sul lavoro altrui fornendo solo un’opera di ideazione, coordinamento, direzione e controllo. Se uno deve lavorare personalmente per fornire il servizio, avrei dubbi a fargli credere che può trasformarsi in “imprenditore” (o in “manager”).

Detto dunque che è imprenditore uno che fa lavorare gli altri, in un animato topic del Forum per dentisti Odontoline.it si sta discutendo proprio ora su cosa comporta il “passare” da una situazione artigianale a una più o meno imprenditoriale. Io ho contribuito, in quanto coordinatore di quel Forum, ponendo l’accento sulle capacità di “tenere sott’occhio” quello che succede nella sua organizzazione da parte di un “capo”, professionista o imprenditore che sia. In sintesi, oltre ad un certo punto la capacità umana di controllare tutto termina, e l’emergere di rischi connessi a questa mancanza di controllo aumenta. Quale sia il livello che uno ha, di questa capacità, è forse proprio ciò che si dovrebbe considerare, umilmente, obbiettivamente, quando da dentista ci si vuole reinventare “imprenditore” (o “manager”).

C’è però, che corre in nostro soccorso, una teoria di organizzazione del lavoro, che mi ha sempre affascinato fin dai tempi in cui l’ho studiata all’università. E’ la teoria dello “Span of control” (span=ampiezza), in sintesi la quantità di relazioni fra persone che un “Capo” si trova a dover controllare, per tenere in pugno la situazione, in funzione del numero di dipendenti o collaboratori che ha. Più sono le relazioni da controllare, più difficile (diciamo pure impossibile) diventa per un “Capo” avere tutto sotto controllo. In tali casi, si deve “spezzare” la “catena di controllo” (di solito rappresentata con un diagramma ad albero piramidale) inserendo uno o più sotto-capi. Pubblico una tabellina che mostra, in base alla teoria di Graicunas, il numero delle relazioni che un “Capo” deve saper tenere d’occhio per sapere cosa succede nella sua organizzazione, in funzione del numero di sottoposti che ha:

Dentista, yes You can: lavorare e guadagnare mentre altri chiudono

E’ ancora attuale questa analisi del 2013?

Management in Odontoiatria - Il Blog di Paolo Bortolini

Pubblico il testo della “prolusione del Relatore” al secondo “Closed meeting”, tenuto nel mese di Maggio 2013, riservato ai già partecipanti alle edizioni dal 2006 al 2012 del Corso pratico di amministrazione e management per l’Odontoiatra”.

Parole chiave: domanda; pletora; PDR; ISTAT; perdenti; scontento; vincenti; profitto; innovazione; tariffe; amministrazione.

Riassunto: la “crisi” non riguarda tutti i dentisti, colpisce i professionisti obsoleti, incompleti o con un atteggiamento utilitarista verso l’attività. I pazienti da loro “persi” stanno cercando nuovi dentisti, e questa migrazione sta portando più occasioni di lavoro in molti studi, quelli con i titolari che investono in aggiornamento e capaci di innovare le procedure operative e le modalità di relazione con la clientela. I dentisti in crescita hanno però di fronte gravi problemi di costi, monetari e non monetari, che non tutti sanno affrontare con successo. Per risolvere i problemi si deve partire da una esatta conoscenza della propria realtà professionale…

View original post 3.103 altre parole

CONSUMA TROPPI GUANTI, DENTISTA ACCERTATO PER MAGGIOR REDDITO FISCALE. COME FUNZIONA?

Ha destato l’interesse di vari siti Internet, la notizia di un’ordinanza della Corte di Cassazione (la nr. 4168 depositata il 21/2) che, confermando le conclusioni delle sentenze tributarie di primo e secondo grado, “condannava” definitivamente un dentista a sostenere le conseguenze di un atto di accertamento con il quale l’Agenzia delle entrate contestava un reddito imponibile IRPEF, per l’anno 2005, pari a €. 140.764 a fronte di un reddito dichiarato per quell’anno, dal dentista medesimo, di €. 27.146 (per memoria, nel 2005 il reddito medio dei dentisti italiani, statistiche MEF, era di €. 48.800).

La differenza fra il dichiarato e l’accertato è quindi stata pari a €. 113.618, più di quattro volte il dichiarato, è stata determinata ricorrendo all’accertamento “analitico-induttivo” (normato dall’art. 39 comma 1 lettera d) del DPR 29/9/1973 nr. 600). In particolare, l’Agenzia ha ricostruito il reddito del dentista basandosi sull’esistenza di una correlazione certa fra il consumo dei guanti in lattice e il numero di prestazioni eseguite. L’esistenza di tale correlazione è stata anche affermata in altra sentenza della Cassazione (14879/2008).

I commenti in calce alle notizie apparse su Internet, da parte di dentisti, sono state di stupore, in quanto non sempre è facile comprendere queste metodiche dell’accertamento tributario. In questa mia nota, desidero illustrare per grandi linee quale può essere stato il ragionamento tecnico che ha portato a questo risultato.

Come prima cosa si deve sapere che questa particolare metodologia di accertamento, “analitico-induttivo”, è sempre esperibile da parte dell’Agenzia, a giudizio del funzionario che procede. L’unico “stop” all’applicazione di questo metodo, risiede nelle previsioni dell’art. 10 del DL 6/12/2011 nr. 201, il c.d. “regime premiale”, che vieta l’applicazione di questo tipo di accertamento se il contribuente è “congruo, coerente e normale” agli effetti dello studio di settore. Tale vantaggio è però usufruibile dai dentisti solo dal 2015.

Come seconda cosa, si deve sapere che questo tipo di “ricostruzione” del reddito si fonda su una doppia presunzione: il consumo annuale di guanti è correlato con il numero di prestazioni eseguite, che è a sua volta correlato con gli incassi percepiti.

Come terza cosa, si deve sapere che i dati su cui si sviluppano i conteggi che scaturiscono da quelle due presunzioni, sono in buona parte forniti dallo stesso contribuente; intanto nello studio di settore, e poi nel corso delle procedure di accertamento, anche attingendo alle fatture emesse (descrizione delle prestazioni e importi), alle fatture degli acquisti (per le quantità di materiali di consumo, ma anche per le spese odontotecniche) e alla documentazione clinica. In particolare, si pensi al tempo dell’anno in cui si è produttivi, le “ore lavorate nell’anno” dello studio di settore (dato che non è inseribile arbitrariamente, ma deve rispondere a precisi collegamenti con la fatturazione), le percentuali in cui si suddivide la produzione fra le varie tipologie di prestazioni, i tempi e i prezzi mediamente necessari e praticati per le prestazioni delle varie tipologie.

Come quarta cosa, si sappia che esiste, da tempo, una apposita “metodologia di controllo” per gli studi odontoiatrici da cui i funzionari accertatori dovrebbero trarre le indicazioni per procedere nel loro compito.

Il funzionario che procede all’accertamento “analitico-induttivo”, ricostruisce il reddito a partire da uno schema logico simile al seguente:

1) stabilisce, sentito il contribuente, un nesso logico e sostenibile fra la quantità del materiale utilizzata per l’induzione, ad esempio i guanti di lattice, e il numero di prestazioni. Ad esempio, due guanti per ogni prestazione (il contribuente dovrebbe essere molto attento, e cercare di trasmettere al verificatore dati il più precisi e veritieri possibile);

2) rileva dalle fatture di acquisto la quantità di guanti acquistata e la depura di una percentuale assegnata ad usi non produttivi (es. magazzino, visite gratuite ecc.). Ad esempio se trovasse che i guanti acquistati nell’anno sono stati 5000, e quella percentuale sia il 50%, i guanti “produttivi” saranno dunque 2500. Dividendoli per due si inferisce che le prestazioni produttive di incassi sono 2500/2=1250 nell’anno;

3) desume dalle fatture il numero complessivo delle prestazioni produttive; se tale numero è inferiore a 1250, la differenza verrà considerata produzione non fatturata. Ad esempio, se dalle fatture attive emergessero eseguite 600 prestazioni, quelle non fatturate sarebbero 650.

E qui si esaurisce la prima parte dell’induzione, con la quale si è stimato il numero di prestazioni non fatturate. Ora il funzionario le deve quantificare in termini di compensi evasi, considerando che le prestazioni di un dentista possono avere prezzi molto diversi fra loro. Ad esempio, potrebbe quantificare le percentuali di incidenza delle varie prestazioni sul totale delle eseguite e i loro prezzi medi, sempre dati desunti dalle fatture emesse. Alla fine, si arriva ad un foglio di calcolo come il seguente (che potrebbe anche servire al dentista, se usato in via preventiva, per conoscere le quantità acquistabili dei vari prodotti “congrue” con quanto eseguito):

PICCOLO INDUTTIVO

Di questo argomento, con illustrazione del foglio di calcolo (in versione più sviluppata), si parlerà al corso di “Odontoiatria fiscale” in programma nei giorni 9 e 10 marzo 2018 a Milano: programma e iscrizioni

GRATIS un grande manuale per ben gestire lo studio dentistico

In occasione del prossimo corso “Dalla clinica allo sviluppo del reddito”, in programma a Milano sabato 14 ottobre 2017, sempre organizzato da ODONTOline.it, ai partecipanti sarà data, IN OMAGGIO, una copia della ristampa celebrativa del mio libro “Gestione extraclinica dello studio dentistico-organizzazione operativa e relazionale”, uscito per i tipi di Masson nel 2001.

Colgo l’occasione di questa bella sorpresa, la ristampa celebrativa in poche copie del libro che scrissi 16 anni fa, usci nel 2001, e che ebbe tanto successo, ma da tempo esaurito, innanzitutto per ringraziare Dottor Francesco Simoni e Odontoline, che l’hanno pensata e promossa, e l’editore Edra, titolare dei diritti dell’editore Masson, che pubblicò a suo tempo l’opera, che l’ha accolta e realizzata in modo egregio. Poi, per illustrare in breve il contenuto di questo volume, che a tutt’oggi non solo non è stato assolutamente “superato” dallo scorrere del tempo, perché i temi che affronta sono e saranno presentissimi nella quotidianità del dentista, ma nemmeno da altri lavori usciti sull’argomento “gestione dello studio dentistico”, perché in nessuno di questi c’è quanto si può trovare in quest’opera.

Ci sono infatti le esatte indicazioni su come si organizzano i processi interni relativi alla accoglienza del paziente e alla visita, alla formulazione e alla proposta del preventivo, al rapporto economico, da quando inizia al recupero del credito, al potenziamento della collaborazione partecipativa del paziente alle cure, ai richiami da farsi durante e dopo la cura, alla promozione dello studio. E per “esatte indicazioni”, intendo dire che ci sono non generiche proposizioni, parole, ma numerosi e chiarissimi diagrammi di flusso (modellati sui “sistemi di qualità”, molto in voga al tempo della sua uscita), sui quali si può prima vedere come ci si deve organizzare, e poi verificare puntualmente come ci si sta comportando e dove si deve cambiare; ci sono poi tutte le parole che servono al dottore e agli assistenti per riempire di studiata comunicazione ogni fase, di questi processi. Oltre ai diagrammi di flusso e agli esempi di comunicazione, ci sono numerosi “moduli interni”, delle schede, da impiegarsi nel lavoro pratico per gestire le telefonate, i dati dei pazienti, la pianificazione dei trattamenti. Le parti dedicate alla comunicazione, sono proposte in maggior parte come “lettere tipo”, a suo tempo Internet era all’inizio, ma gli stessi testi sono oggi impiegabili con i nuovi, più pratici sistemi, basati sulla telefonia e l’informatica.

Inoltre, nel volume ci sono delle indicazioni puntualissime su come organizzare il lavoro di segreteria, che si spingono a spiegare come si devono preparare le etichette per i classificatori nei quali si archiviano i vari documenti di studio. Si troverà anche la prima versione della “formula di Bortolini”, argomento sempre presente nei miei corsi da quel tempo, con la quale si riesce a capire subito se e quanto una prestazione rende, e un capitolo dedicato al “marketing odontoiatrico”, che era innovativo allora e lo è ancora.

Tutto questo, unito all’applicazione costante, è finalizzato a potenziare il “passa parola”, a prevenire malintesi e discussioni, ad avere pazienti più collaborativi, a incassare meglio, a fissare i prezzi delle cure con cognizione di causa, con un sistema unico e ineguagliato di gestione delle fasi della visita, che porta ad una classificazione precisa degli elementi valorizzabili della futura cura. Come accadde a chi comprò il volume a suo tempo, e ancora oggi li vedo arrivare ai miei corsi con la loro copia originale in mano, consumata dalle ripetute consultazioni, per chiedermi una dedica che sono sempre felice di fare, chi riuscirà ad avere in mano una di queste copie potrà sicuramente maturare idee molto più specifiche e definite sull’oggetto “gestione dello studio” e sulla sua attuazione, avendo l’occasione di imprimere un grande positivo cambiamento alla sua attività.

Vedi il programma del corso e le condizioni per avere in omaggio la ristampa celebrativa del volume “Gestione extraclinica dello studio dentistico-organizzazione operativa e relazionale”.

COVER BORTOLINI 210X297.indd

%d blogger hanno fatto clic su Mi Piace per questo: