Gestire la professione: 4 nuove questioni che interessano il dentista

15661642_customL’articolo prende spunto da una piccola storia dell’evoluzione nel tempo del concetto di “gestione”, per suggerire l’esistenza di due diverse filosofie in materia: una che individua il successo gestionale nella crescita quantitativa dell’attività, l’altra che considera il miglioramento del rapporto fra risultati e sforzo per ottenerli il suo obiettivo principale. Quale delle due è più adatta ad un’attività professionale? Sulla scorta delle questioni sollevate, l’articolo propone approcci e suggerimenti su quattro aspetti fondamentali dell’agire gestionale: come migliorare le decisioni; come ottenere di più dai collaboratori; come qualificarsi nei confronti della clientela e quale strada seguire per apprendere a controllare l’economia della propria attività.

• La teoria gestionale dalla produzione ai servizi

La parola “gestione” è di solito riferita al mondo del lavoro, talvolta in modo astratto perché assegnata in modo impersonale alle vicende di un’impresa o di un’attività professionale. L’astrazione di cui parlo si estremizza quando ci si forma l’idea che esistano dei metodi “scientifici” per portare avanti questa gestione, dei metodi cioè che prescindano dalle influenze dei soggetti coinvolti, o considerati superiori a queste.
Questa scientificità si concreterebbe nel riuscire a descrivere e classificare esattamente le situazioni, in modo da potervi applicare degli automatismi decisionali o comportamentali che possano sempre fornire la migliore soluzione. Quest’idea affonda le sue radici nella cultura aziendale della produzione di beni tangibili, che a partire dalle esigenze della Società Occidentale agli albori del novecento dimostrava effettivamente che con lo studio scientifico della produzione si ottenevano maggiori quantità di beni, di miglior qualità e a minori costi.
Tali successi hanno fortemente influenzato la cultura economica e gestionale della Società nel suo complesso, facendo credere che i medesimi metodi avrebbero funzionato altrettanto bene nei servizi, nella sanità, nella politica. Già alla metà del novecento si levavano però le prime voci critiche verso questa fiduciosa estensione dell’organizzazione scientifica del lavoro al di fuori della fabbrica, in particolare, parlando di professioni mediche e di servizi alla persona, conviene citare la scoperta del premio Nobel per l’economia W. Baumol, dell’esistenza di una “febbre da costi” che affligge queste attività, descritta come un fenomeno, inarrestabile, per cui i costi di produzione del servizio aumentano ad un passo comunque maggiore dei possibili aumenti di produttività del medesimo, dovuti a miglioramenti nella tecnologia o nell’organizzazione.

• Scegliere la quantità o la qualità?

Gli esiti di quest’evoluzione dell’approccio gestionale portano verso un pensiero meno legato a principi puramente meccanici e utilitaristici, perciò meno determinista e rassicurante, dividendo i gestori in due categorie in base al loro obiettivo di fondo, per l’una di tipo quantitativo, per l’altra di tipo qualitativo.
Nel primo caso, il giudizio sul proprio operare dipende solamente dall’andamento delle quantità che si associano direttamente ad aspetti numerari: il valore della produzione annuale, il numero di clienti, l’organico, le ore lavorate, le superfici utilizzate, il numero delle sedi in cui esercitare l’attività, il denaro speso per consumi personali, l’aumento del patrimonio.
Nel secondo caso, il giudizio dipende anche dalla presenza e dal tipo di forme di remunerazione non monetarie, perché gli aspetti numerari sono la conseguenza dell’operare, non il fine.
Per i gestori “quantità”, l’idea di sviluppo è rispecchiata da un costante aumento di una o più grandezze, la loro risposta istintiva davanti a momenti di crisi è di chiedere a se stessi e agli altri di “fare di più”: più ore di lavoro, più telefonate, più strada, più colloqui, più prestazioni.
Per i gestori “qualità”, lo sviluppo è fare almeno lo stesso ma con sempre meno sforzi, davanti alle crisi la loro risposta è “fare meglio”: dedicare più tempo alla programmazione, ricercare sistemi per combattere gli sprechi, prendersi cura delle risorse a disposizione.
Quale delle due visioni è più indicata per affrontare la situazione ambientale ed economica che abbiamo di fronte? In generale si può pensare che la scelta di uno o dell’altro approccio sia da collegarsi al tipo d’attività in esame e alle caratteristiche della Società nella quale si attinge clientela. Personalmente, penso che le attività a contenuto intellettuale dovrebbero rifarsi a quella “Qualitativa”, e che all’aumentare dell’età di un professionista sempre questa sia la visione più produttiva. Veniamo alle nostre quattro questioni pratiche.

 

• 1^ QUESTIONE. Creare le premesse per prendere decisioni funzionali

I problemi di lavoro, grandi e piccoli, sono diversi da quelli privati ed è quindi bene, quando si vogliono affrontare, assumere un atteggiamento critico e non semplicistico. Nella mia esperienza di consulente, ho visto che le vere difficoltà non consistono tanto nelle conseguenze in sé di un problema, ad esempio difficoltà economiche o scarsità di clientela, ma sorgono, e talvolta sono per questo insormontabili, quando assieme al problema si trovano, nel titolare-gestore, assenza di lucidità e mancanza di progetti.
Affrontare con successo le situazioni richiede perciò in primo luogo di esercitare un buon lavoro su se stessi, interrogandosi sulle proprie motivazioni di fondo, sul senso concreto delle proprie scelte e sulla loro effettiva rispondenza alle reali esigenze della attività, sull’impatto della propria emotività sui comportamenti tenuti con i collaboratori, i clienti e i fornitori. Omettere questo esercizio di auto-analisi può rendere del tutto inefficace il miglior metodo gestionale, che può risultare correttamente applicato ma se parte da errati presupposti diventa un inutile esercizio formale.
Eseguito questo chiarimento preliminare, per prendere decisioni efficaci occorre sostanzialmente dedicare tempo a sufficienza per: a) definire e nominalizzare i problemi in modo comprensibile e completo; b) verificare che non si stiano scambiando i sintomi per il problema e l’effetto per la causa; c) esplorare le conseguenze delle varie soluzioni praticabili; d) quando si ha bisogno di altre persone per attuare quanto opportuno, adottare per quanto possibile deliberazioni basate sul loro consenso anziché sull’autorità o su criteri maggioritari.

 

• 2^ QUESTIONE. Dirigere attivamente i collaboratori

Certe cose si fanno meglio in gruppo e quando si è costretti ad avvalersi di altre persone la gestione dell’attività si complica enormemente. Anche perché non tutti i titolari sono naturalmente portati a scegliere le persone giuste e a dirigerle, ed è più facile sbagliare che fare bene in questi aspetti del lavoro, quindi è questo il settore della gestione che richiede la massima attenzione.
Per agevolare questo compito mi permetto di suggerire al nostro titolare in primo luogo di convincersi e poi rendersi parte molto attiva nello stimolare, promuovere e propagandare fra le persone che lo affiancano quanto segue: a) la creazione di senso, sollecitando opportunamente la riflessione delle persone sui motivi non economici che stanno alla base della loro presenza nell’attività in esame, del loro modo di rapportarsi con i colleghi e la clientela; b) la stretta interdipendenza fra le persone che compongono un gruppo di lavoro, facendo osservare l’importanza, spesso vitale per il buon funzionamento delle cose, di pensare sempre alle conseguenze che le proprie azioni hanno sugli altri; c) impegnarsi nel creare un clima di gruppo che favorisca il dialogo anziché la discussione, intendendo con ciò un atteggiamento nel quale ciò che viene detto è considerato un contributo al miglioramento della situazione di tutti e non un’osservazione di tipo personale.

 

• 3^ QUESTIONE. Qualificarsi nel rapporto con la clientela

Ancora oggi qualche autore continua a proporre nelle professioni, anche per quelle mediche e dei servizi alla persona, un approccio alla clientela di tipo quantitativo, mutuato in pieno dalle tecniche di vendita usate in campo commerciale, nel quale lo scopo del rapporto è in primo luogo quello di trarre il massimo vantaggio per chi “vende” puntando a non “perdere” nessun cliente che ovviamente dovrà accettare una proposta costruita più per soddisfare gli interessi del professionista che i suoi. L’assunto su cui tali approcci costruiscono poi le loro proposte, che giudico a dir poco discutibili, è che il cliente, per qualche oscuro motivo, non sia motivato nei confronti del professionista, in sostanza non si fida e visto quanto ho posto a premessa di questo paragrafo non c’è da stupirsene, e vada quindi “convinto” ad accettare le sue proposte come del resto a pagarne le parcelle.
Lascio al lettore ogni giudizio deontologico e sulla capacità di fare gli interessi del professionista di queste proposizioni.
Il mio suggerimento è invece quello di dedicarsi sul serio alla comunicazione, cosa che ha pochissimo a che fare con le parole e molto con la sincera disponibilità alla relazione con l’Altro, ricercando nella letteratura, in particolare quella clinica e filosofica, i giusti riferimenti e soprattutto coltivando un genuino interesse per chi al professionista si rivolge, vedendo la costruzione di un rapporto umano come il principale scopo del colloquio e non come un accessorio facoltativo di una prassi dove il professionista si dovrebbe percepire come un mero operatore tecnico o un venditore. Andrebbe compiuto un investimento per comprendere a fondo il significato di parole quali etica e deontologia, che non sono etichette o normative ma le matrici sulle quali costruire rapporti, clientela e risultati durevoli.

 

• 4^. Apprendere nozioni adeguate di analisi economica

Non solo ragionieri e dottori in economia, categoria alla quale appartengo, hanno l’appalto della matematica che serve per controllare i risultati e i parametri della propria attività. Una preparazione da scuola superiore è infatti sufficiente per consegnare al professionista le capacità di calcolo a lui personalmente necessarie: le quattro operazioni; operazioni algebriche (le regole dei segni); le proporzioni (o percentuali); il diagramma cartesiano. Andando un gradino sopra questo “necessario”, troviamo il calcolo di medie aritmetiche e la capacità di risolvere equazioni ad un’incognita.
Il livello”avanzato” di questa conoscenza operativa comprende, oltre a quando già indicato: risoluzione di un sistema di due equazioni di primo grado; il calcolo di una deviazione standard; rudimenti di calcolo combinatorio e delle probabilità; rudimenti di calcolo letterale. A livello di strumenti per eseguire i calcoli, i principali sono carta matita e gomma, successivamente una calcolatrice e un righello, infine un foglio elettronico.
Un professionista potrebbe obiettare che il suo mestiere non è quello di fare conti. Verissimo. Ma se deve anche gestire la sua attività deve sapere che ci sono conteggi che nessuno gli può fare, e pure obtorto collo deve fare la fatica di imparare. Scoprirà che fare i propri conti con un po’ di brillantezza è molto divertente. Così è.
Il suggerimento successivo, sempre per il nostro professionista, è quello di abituarsi a raccogliere dati con regolarità, in modo da poter individuare i propri parametri di costo, di utilità, di sforzo, con lo scopo non tanto di auto-carcerarsi in “patti di stabilità” vincolanti, per carità, ma di avere sempre, in tempo reale, un confronto fra ciò che sta accadendo con il cliente, nelle uscite, nei prezzi che pratica, nel carico di lavoro, con una media aggiornata, in modo da poter avere ulteriori e importantissimi nuovi elementi da usare nella presa delle decine di decisioni che caratterizzano la sua giornata, per impostare anno dopo anno la sua politica economica.

• Congedo

La cosa più importante che un consulente o un formatore può fare per il suo cliente, non è quella di esporgli le sue teorie più brillanti, ma riuscire a suscitare in lui i più forti incentivi a darsi da fare per apprendere cose nuove in modo autonomo, creando in tal modo le condizioni preliminari a validi cambiamenti. Mi auguro di aver dato con questo articolo un piccolo contributo in tal senso.
Grazie per l’attenzione.

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Quando il dentista vuole farsi imprenditore: lo “Span of control”

C’è un uso, e a mio avviso talvolta un abuso, dell’idea che un dentista, ma anche un avvocato o un commercialista, per stare a galla nei durissimi tempi che stiamo vivendo debba in qualche modo abiurare la sua vocazione alla professione liberale, per diventare “imprenditore” o, se proprio va male, “manager”. Ovviamente, tale idea non è sostenuta da alcunchè non solo di scientificamente provato (sarebbe forse pretendere troppo), ma nemmeno da fatti concreti. E’ un “si dice”, un “si crede”. Comunque, tant’è.

Ora, almeno bisognerebbe avere qualche criterio per distinguere il professionista dall’imprenditore (o dal manager, che è cosa ancor diversa), ma anche quello, su Internet, ancora non si legge. Io dico, fra le varie differenze che io ben conosco, che una assai rilevante è la seguente: il professionista è una sorta di “artigiano con la laurea”, nel senso chè è lui che esegue la prestazione, e spesso, se non quasi sempre, si da da fare personalmente per reperire il cliente, per confezionargli il preventivo, per “vendere” la prestazione e, infine, per farsi pagare. E’ vero che le attività appena indicate, che potremmo definire “accessorie” alla prestazione professionale, potrebbero essere delegate a un ausiliario (ma sarei molto cauto nel delegare la fase della “vendita”, perchè qui si “rischia la pelle”, e chi ha un po’ di esperienza nell’esercizio di una professione dovrebbe capirmi). E’ vero, allora, che quello che può distinguere l’artigiano con la laurea dall’imprenditore è che questi farà un mestiere diverso, non eseguirà personalmente la prestazione, perché è imprenditore colui che sa guadagnare sul lavoro altrui fornendo solo un’opera di ideazione, coordinamento, direzione e controllo. Se uno deve lavorare personalmente per fornire il servizio, avrei dubbi a fargli credere che può trasformarsi in “imprenditore” (o in “manager”).

Detto dunque che è imprenditore uno che fa lavorare gli altri, in un animato topic del Forum per dentisti Odontoline.it si sta discutendo proprio ora su cosa comporta il “passare” da una situazione artigianale a una più o meno imprenditoriale. Io ho contribuito, in quanto coordinatore di quel Forum, ponendo l’accento sulle capacità di “tenere sott’occhio” quello che succede nella sua organizzazione da parte di un “capo”, professionista o imprenditore che sia. In sintesi, oltre ad un certo punto la capacità umana di controllare tutto termina, e l’emergere di rischi connessi a questa mancanza di controllo aumenta. Quale sia il livello che uno ha, di questa capacità, è forse proprio ciò che si dovrebbe considerare, umilmente, obbiettivamente, quando da dentista ci si vuole reinventare “imprenditore” (o “manager”).

C’è però, che corre in nostro soccorso, una teoria di organizzazione del lavoro, che mi ha sempre affascinato fin dai tempi in cui l’ho studiata all’università. E’ la teoria dello “Span of control” (span=ampiezza), in sintesi la quantità di relazioni fra persone che un “Capo” si trova a dover controllare, per tenere in pugno la situazione, in funzione del numero di dipendenti o collaboratori che ha. Più sono le relazioni da controllare, più difficile (diciamo pure impossibile) diventa per un “Capo” avere tutto sotto controllo. In tali casi, si deve “spezzare” la “catena di controllo” (di solito rappresentata con un diagramma ad albero piramidale) inserendo uno o più sotto-capi. Pubblico una tabellina che mostra, in base alla teoria di Graicunas, il numero delle relazioni che un “Capo” deve saper tenere d’occhio per sapere cosa succede nella sua organizzazione, in funzione del numero di sottoposti che ha:

Dentista, yes You can: lavorare e guadagnare mentre altri chiudono

E’ ancora attuale questa analisi del 2013?

Management in Odontoiatria - Il Blog di Paolo Bortolini

Pubblico il testo della “prolusione del Relatore” al secondo “Closed meeting”, tenuto nel mese di Maggio 2013, riservato ai già partecipanti alle edizioni dal 2006 al 2012 del Corso pratico di amministrazione e management per l’Odontoiatra”.

Parole chiave: domanda; pletora; PDR; ISTAT; perdenti; scontento; vincenti; profitto; innovazione; tariffe; amministrazione.

Riassunto: la “crisi” non riguarda tutti i dentisti, colpisce i professionisti obsoleti, incompleti o con un atteggiamento utilitarista verso l’attività. I pazienti da loro “persi” stanno cercando nuovi dentisti, e questa migrazione sta portando più occasioni di lavoro in molti studi, quelli con i titolari che investono in aggiornamento e capaci di innovare le procedure operative e le modalità di relazione con la clientela. I dentisti in crescita hanno però di fronte gravi problemi di costi, monetari e non monetari, che non tutti sanno affrontare con successo. Per risolvere i problemi si deve partire da una esatta conoscenza della propria realtà professionale…

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CONSUMA TROPPI GUANTI, DENTISTA ACCERTATO PER MAGGIOR REDDITO FISCALE. COME FUNZIONA?

Ha destato l’interesse di vari siti Internet, la notizia di un’ordinanza della Corte di Cassazione (la nr. 4168 depositata il 21/2) che, confermando le conclusioni delle sentenze tributarie di primo e secondo grado, “condannava” definitivamente un dentista a sostenere le conseguenze di un atto di accertamento con il quale l’Agenzia delle entrate contestava un reddito imponibile IRPEF, per l’anno 2005, pari a €. 140.764 a fronte di un reddito dichiarato per quell’anno, dal dentista medesimo, di €. 27.146 (per memoria, nel 2005 il reddito medio dei dentisti italiani, statistiche MEF, era di €. 48.800).

La differenza fra il dichiarato e l’accertato è quindi stata pari a €. 113.618, più di quattro volte il dichiarato, è stata determinata ricorrendo all’accertamento “analitico-induttivo” (normato dall’art. 39 comma 1 lettera d) del DPR 29/9/1973 nr. 600). In particolare, l’Agenzia ha ricostruito il reddito del dentista basandosi sull’esistenza di una correlazione certa fra il consumo dei guanti in lattice e il numero di prestazioni eseguite. L’esistenza di tale correlazione è stata anche affermata in altra sentenza della Cassazione (14879/2008).

I commenti in calce alle notizie apparse su Internet, da parte di dentisti, sono state di stupore, in quanto non sempre è facile comprendere queste metodiche dell’accertamento tributario. In questa mia nota, desidero illustrare per grandi linee quale può essere stato il ragionamento tecnico che ha portato a questo risultato.

Come prima cosa si deve sapere che questa particolare metodologia di accertamento, “analitico-induttivo”, è sempre esperibile da parte dell’Agenzia, a giudizio del funzionario che procede. L’unico “stop” all’applicazione di questo metodo, risiede nelle previsioni dell’art. 10 del DL 6/12/2011 nr. 201, il c.d. “regime premiale”, che vieta l’applicazione di questo tipo di accertamento se il contribuente è “congruo, coerente e normale” agli effetti dello studio di settore. Tale vantaggio è però usufruibile dai dentisti solo dal 2015.

Come seconda cosa, si deve sapere che questo tipo di “ricostruzione” del reddito si fonda su una doppia presunzione: il consumo annuale di guanti è correlato con il numero di prestazioni eseguite, che è a sua volta correlato con gli incassi percepiti.

Come terza cosa, si deve sapere che i dati su cui si sviluppano i conteggi che scaturiscono da quelle due presunzioni, sono in buona parte forniti dallo stesso contribuente; intanto nello studio di settore, e poi nel corso delle procedure di accertamento, anche attingendo alle fatture emesse (descrizione delle prestazioni e importi), alle fatture degli acquisti (per le quantità di materiali di consumo, ma anche per le spese odontotecniche) e alla documentazione clinica. In particolare, si pensi al tempo dell’anno in cui si è produttivi, le “ore lavorate nell’anno” dello studio di settore (dato che non è inseribile arbitrariamente, ma deve rispondere a precisi collegamenti con la fatturazione), le percentuali in cui si suddivide la produzione fra le varie tipologie di prestazioni, i tempi e i prezzi mediamente necessari e praticati per le prestazioni delle varie tipologie.

Come quarta cosa, si sappia che esiste, da tempo, una apposita “metodologia di controllo” per gli studi odontoiatrici da cui i funzionari accertatori dovrebbero trarre le indicazioni per procedere nel loro compito.

Il funzionario che procede all’accertamento “analitico-induttivo”, ricostruisce il reddito a partire da uno schema logico simile al seguente:

1) stabilisce, sentito il contribuente, un nesso logico e sostenibile fra la quantità del materiale utilizzata per l’induzione, ad esempio i guanti di lattice, e il numero di prestazioni. Ad esempio, due guanti per ogni prestazione (il contribuente dovrebbe essere molto attento, e cercare di trasmettere al verificatore dati il più precisi e veritieri possibile);

2) rileva dalle fatture di acquisto la quantità di guanti acquistata e la depura di una percentuale assegnata ad usi non produttivi (es. magazzino, visite gratuite ecc.). Ad esempio se trovasse che i guanti acquistati nell’anno sono stati 5000, e quella percentuale sia il 50%, i guanti “produttivi” saranno dunque 2500. Dividendoli per due si inferisce che le prestazioni produttive di incassi sono 2500/2=1250 nell’anno;

3) desume dalle fatture il numero complessivo delle prestazioni produttive; se tale numero è inferiore a 1250, la differenza verrà considerata produzione non fatturata. Ad esempio, se dalle fatture attive emergessero eseguite 600 prestazioni, quelle non fatturate sarebbero 650.

E qui si esaurisce la prima parte dell’induzione, con la quale si è stimato il numero di prestazioni non fatturate. Ora il funzionario le deve quantificare in termini di compensi evasi, considerando che le prestazioni di un dentista possono avere prezzi molto diversi fra loro. Ad esempio, potrebbe quantificare le percentuali di incidenza delle varie prestazioni sul totale delle eseguite e i loro prezzi medi, sempre dati desunti dalle fatture emesse. Alla fine, si arriva ad un foglio di calcolo come il seguente (che potrebbe anche servire al dentista, se usato in via preventiva, per conoscere le quantità acquistabili dei vari prodotti “congrue” con quanto eseguito):

PICCOLO INDUTTIVO

Di questo argomento, con illustrazione del foglio di calcolo (in versione più sviluppata), si parlerà al corso di “Odontoiatria fiscale” in programma nei giorni 9 e 10 marzo 2018 a Milano: programma e iscrizioni

GRATIS un grande manuale per ben gestire lo studio dentistico

In occasione del prossimo corso “Dalla clinica allo sviluppo del reddito”, in programma a Milano sabato 14 ottobre 2017, sempre organizzato da ODONTOline.it, ai partecipanti sarà data, IN OMAGGIO, una copia della ristampa celebrativa del mio libro “Gestione extraclinica dello studio dentistico-organizzazione operativa e relazionale”, uscito per i tipi di Masson nel 2001.

Colgo l’occasione di questa bella sorpresa, la ristampa celebrativa in poche copie del libro che scrissi 16 anni fa, usci nel 2001, e che ebbe tanto successo, ma da tempo esaurito, innanzitutto per ringraziare Dottor Francesco Simoni e Odontoline, che l’hanno pensata e promossa, e l’editore Edra, titolare dei diritti dell’editore Masson, che pubblicò a suo tempo l’opera, che l’ha accolta e realizzata in modo egregio. Poi, per illustrare in breve il contenuto di questo volume, che a tutt’oggi non solo non è stato assolutamente “superato” dallo scorrere del tempo, perché i temi che affronta sono e saranno presentissimi nella quotidianità del dentista, ma nemmeno da altri lavori usciti sull’argomento “gestione dello studio dentistico”, perché in nessuno di questi c’è quanto si può trovare in quest’opera.

Ci sono infatti le esatte indicazioni su come si organizzano i processi interni relativi alla accoglienza del paziente e alla visita, alla formulazione e alla proposta del preventivo, al rapporto economico, da quando inizia al recupero del credito, al potenziamento della collaborazione partecipativa del paziente alle cure, ai richiami da farsi durante e dopo la cura, alla promozione dello studio. E per “esatte indicazioni”, intendo dire che ci sono non generiche proposizioni, parole, ma numerosi e chiarissimi diagrammi di flusso (modellati sui “sistemi di qualità”, molto in voga al tempo della sua uscita), sui quali si può prima vedere come ci si deve organizzare, e poi verificare puntualmente come ci si sta comportando e dove si deve cambiare; ci sono poi tutte le parole che servono al dottore e agli assistenti per riempire di studiata comunicazione ogni fase, di questi processi. Oltre ai diagrammi di flusso e agli esempi di comunicazione, ci sono numerosi “moduli interni”, delle schede, da impiegarsi nel lavoro pratico per gestire le telefonate, i dati dei pazienti, la pianificazione dei trattamenti. Le parti dedicate alla comunicazione, sono proposte in maggior parte come “lettere tipo”, a suo tempo Internet era all’inizio, ma gli stessi testi sono oggi impiegabili con i nuovi, più pratici sistemi, basati sulla telefonia e l’informatica.

Inoltre, nel volume ci sono delle indicazioni puntualissime su come organizzare il lavoro di segreteria, che si spingono a spiegare come si devono preparare le etichette per i classificatori nei quali si archiviano i vari documenti di studio. Si troverà anche la prima versione della “formula di Bortolini”, argomento sempre presente nei miei corsi da quel tempo, con la quale si riesce a capire subito se e quanto una prestazione rende, e un capitolo dedicato al “marketing odontoiatrico”, che era innovativo allora e lo è ancora.

Tutto questo, unito all’applicazione costante, è finalizzato a potenziare il “passa parola”, a prevenire malintesi e discussioni, ad avere pazienti più collaborativi, a incassare meglio, a fissare i prezzi delle cure con cognizione di causa, con un sistema unico e ineguagliato di gestione delle fasi della visita, che porta ad una classificazione precisa degli elementi valorizzabili della futura cura. Come accadde a chi comprò il volume a suo tempo, e ancora oggi li vedo arrivare ai miei corsi con la loro copia originale in mano, consumata dalle ripetute consultazioni, per chiedermi una dedica che sono sempre felice di fare, chi riuscirà ad avere in mano una di queste copie potrà sicuramente maturare idee molto più specifiche e definite sull’oggetto “gestione dello studio” e sulla sua attuazione, avendo l’occasione di imprimere un grande positivo cambiamento alla sua attività.

Vedi il programma del corso e le condizioni per avere in omaggio la ristampa celebrativa del volume “Gestione extraclinica dello studio dentistico-organizzazione operativa e relazionale”.

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CONSULENZA ODONTOIATRICA PRESSO LO STUDIO DEL COLLEGA: QUANDO CONVIENE

Articolo di Paolo Bortolini
dottore magistrale in economia aziendale
dottore commercialista
consulente aziendale specializzato per l’Odontoiatria
dicembre 2016

Chi conosce i fatti della pratica dell’Odontoiatria, sa che è molto diffusa la pratica della “consulenza”. Comunemente, la si intende come la prestazione professionale resa ai pazienti di un collega presso il suo studio. In sintesi, ci si sposta per offrire la propria opera. Anche il fisco conosce questa pratica, tanto da dedicargli un intero cluster dello studio di settore dei dentisti, il terzo, e includerla in altri due. Assurgere agli “onori” dello studio di settore, significa che in caso l’Agenzia delle entrate mettesse sotto la lente di ingrandimento l’attività del professionista, questa caratteristica dell’attività potrebbe venire presa in considerazione. Anche per motivi collegati al fisco, dunque, non guasterà saperne di più su questa particolare modalità di esercizio professionale.

Come prima cosa, occorre distinguere i casi. Infatti, un conto è pensare al dentista che “gira” ma non ha uno studio suo, altro a quello che, invece, lo studio personale lo possiede. Diversi infatti sono i criteri per definire i costi e il rendimento effettivo di queste due situazioni. In questo articolo, mi occuperò solo del secondo caso. Il punto di vista che si assumerà, è bene chiarirlo, non è quello del titolare dello studio che “chiama” il collega, il quale, dal punto di vista economico, sarà probabilmente interessato ad avere una valida misurazione del “quanto gli rimane”, una volta remunerato il collega, ma quello del dentista che “gira”, il quale sarà verosimilmente interessato a sapere se, davvero, gli conviene abbandonare per un certo tempo il suo studio personale per recarsi ad operare presso colleghi. E’ quest’ultima valutazione l’oggetto di questo articolo.

Sempre nell’ambito dei chiarimenti, si deve anche considerare il fatto che un dentista può decidere di recarsi presso un collega per offrire la sua opera, anche per motivi diversi dal solito “vil denaro”: perché il collega gli è amico, o magari solo simpatico, o per rompere la routine, per “farsi un giro ogni tanto”. Non sono queste le situazioni che analizzeremo, perché a tutta evidenza la loro ragion d’essere è di tipo extra-economico, e non siamo interessati a questo. Ciò che qui sarà trattato, è il metodo per calcolare la resa economica effettiva della consulenza prestata a scopo lucrativo.

Nella mia attività di relatore e consulente, è frequente la richiesta di offrire elementi per sapere se queste consulenze vanno mantenute, modificate o cancellate. Chi si rivolge a me ha quasi sempre già iniziato a farsi i conti, non accontentandosi di vedersi consegnare dal collega una somma di denaro, senza sapere se quella “paga” davvero l’impegno profuso. Mi si rappresenta però una certa complessità di questi conteggi, e a ragione, dico io, da cui la necessità di un confronto con l’esperto. Gli approcci al problema sono due: quello che considera la “consulenza” come fosse una prestazione fatta nel proprio studio, in sostanza il lavoro presso il collega è considerato, ovviamente in modo figurato, un’estensione di quello svolto nel proprio studio; quello che invece tende a isolare la “consulenza” come fosse un’attività del tutto autonoma da quella esercitata presso la propria sede. La mia preferenza va al secondo approccio.

Le differenze fra i due approcci, riguardano il modo di considerare i costi, in quanto per la misura del “prodotto” problemi non ce ne sono: esso sarà sempre il “valorizzato” presso il collega, e cioè l’ammontare delle parcelle maturate in base alle prestazioni eseguite e/o il “fisso” che in certi casi entra negli accordi. Quindi, per il “lato attivo” zero difficoltà, tranne quella, disgraziatissima, di…non percepirlo! Ma questa è da considerarsi la canonica eccezione alla regola.

Invece per i costi, i dubbi, per chi non è esperto di contabilità applicata alla professione odontoiatrica, nascono eccome. Per i costi fissi, ci si domanderà, se si segue il primo approccio, se è corretto non fare differenze fra il lavoro esterno e quello nel proprio studio, in sostanza se è giusto utilizzare il valore realizzato con la consulenza esterna per coprire dei costi che, in apparenza, non hanno niente a che fare con essa, si pensi all’affitto del proprio studio. Con il secondo approccio, i dubbi vengono quando ci si domanda quali siano i costi, fra quelli che si sostengono, da addebitare alla consulenza. Questioni fuori della portata di un ragionamento al più amatoriale, come inevitabilmente è quello di chi non ha una specifica e documentata preparazione in materia, che le lauree di chi esercita la professione odontoiatrica, evidentemente, non possono contemplare.

Dirò ora della metodica da utilizzare per scoprire se conviene “andare in consulenza” quando si ha già il proprio studio. Segnalerò inoltre un nuovo e innovativo strumento pratico, oltretutto gratuito, per metterla subito in pratica. Il pregio di questo “terzo approccio” è la semplicità, e la chiarezza, esito dell’incontro fra l’esperienza nel controllo di gestione dell’odontoiatria da me maturata nei tanti anni dedicati ai dentisti e ai loro problemi gestionali, con la competenza nella materia certificata dal mio curriculum.

In breve: la “consulenza” di cui ci stiamo occupando conviene se fa guadagnare più di quello che fa perdere, che è il guadagno, cioè ciò che “resta in tasca” per davvero e che chiamerò rendimento, che si avrebbe rimanendo nel proprio studio. Per saperlo, si deve rapportare il rendimento al tempo: posto pari a x il rendimento orario che il lavoro nel proprio studio procura, la consulenza ha un senso economico se offre, almeno, lo stesso x moltiplicato per le ore ad essa dedicate più i costi che si sostengono per effettuarla, dove detti costi sono solo di tipo “consumo”, dunque, chi mi ha già seguito lo avrà capito, stiamo parlando di costi variabili, perciò facilmente misurabili perché hanno consistenza fisica e valori certi.

La variabile da impegnarsi a conoscere per valutare la convenienza della consulenza è dunque il rendimento orario “tipico”, rectius medio, del proprio studio. Che non è misurabile, e chi lo pensasse mi ascolti, si fidi, cancelli definitivamente dalla memoria, se le ha, queste idee, con le differenze fra entrate e uscite o riferendosi ai dati fiscali. Lo si conoscerà se si sarà in grado di eseguire una corretta misurazione economica della produzione nel proprio studio, che contempli oltre al valore prodotto e i costi, il tempo dedicato.

Dunque, affinché una consulenza sia conveniente, le parcelle che si ricavano devono essere maggiori del prodotto del rendimento orario tipico del proprio studio per le ore che a questa si dedicano, al quale vanno aggiunti i costi “vivi” che si sostengono per gli spostamenti e quelli dei materiali, se acquistati dal consulente, utilizzati per eseguire le prestazioni dal collega. Con un esempio, se il rendimento orario tipico dello studio del consulente fosse €. 100, se le ore dedicate alla consulenza fossero 5, inclusive dei tempi di trasferta qualora avvenissero in orari compatibili con quelli di apertura del proprio studio, se i costi variabili sostenuti dal consulente fossero €. 400, ebbene questi potrà “consultare” senza rimetterci ma senza guadagnare, se il collega “consultato” gli farà maturare parcelle per €. 500 + €. 400 = €. 900. Si guadagnerà più di quanto sarebbe stato se si fosse restati nel proprio studio invece di andare dal collega, quando il valore realizzato con la consulenza sarà superiore a €. 900, e tale maggior guadagno sarà proprio questo maggior valore.

E veniamo infine allo strumento pratico di cui ho scritto prima. E’ AGENDADELLASERA.IT, la Web application gratuita che insieme a ODONTOline ho creato e messo in rete, per dare agli Odontoiatri italiani la possibilità di avere le informazioni per migliorare i loro risultati economici. Per l’impiego del programma, basta registrarsi e, mi raccomando, leggere molto bene la guida. Per applicare il metodo che ho qui esposto, in AGENDADELLASERA.IT ci si dovrà creare due account: uno dedicato esclusivamente al proprio studio, con il quale calcolare il rendimento orario tipico, l’altro all’attività esterna di consulenza. Per quest’ultima, l’ottima portabilità del programma su dispositivi mobili faciliterà di molto le cose, potendo inserire i dati di valore, cioè le parcelle maturate, quelli di tempo e dei costi variabili, cioè i materiali impiegati ma anche benzina e autostrada, letteralmente in itinere. Per sapere quanto rende davvero la “consulenza”, e questo lo trovate scritto solo su questo articolo, nell’account ad essa dedicato invece di utilizzare il “costo orario”, come si deve fare in quello dedicato al proprio studio, si dovrà inserire nell’apposito spazio il rendimento orario tipico dello studio personale, previamente calcolato con l’account dedicato al proprio studio, il programma farà il resto. Agli interessati non resta che iniziare! E ne parleremo ai prossimi corsi. Grazie e a presto!

Corso pratico di amministrazione e management per l’Odontoiatra 2016, VIDEO di presentazione

L’organizzatore di questo corso, Odontoline.it, ha pubblicato un VIDEO di presentazione dell’iniziativa e le date fissate per il 2016. Buona visione!

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