Dati&analisi | Management in Odontoiatria

Preventivo professionale e conferimento dell’incarico: informare il cliente non significa sempre consegnare subito un documento analitico

Posted on 07/08/2026 by Paolo Bortolini

Il problema

Un odontoiatra ha appena terminato di spiegare a un paziente il percorso di cura che ritiene necessario. Il paziente ascolta con attenzione, ma prima di decidere se iniziare la terapia chiede qualche giorno di tempo per riflettere. Prima di uscire dallo studio, paga la visita appena conclusa.

È proprio in questo momento che nasce il dubbio. Il professionista deve consegnargli subito un documento dettagliato, con l’elenco analitico delle cure previste e il prezzo attribuito a ciascuna prestazione? Oppure, fino a quando il paziente non abbia deciso se iniziare davvero le cure presso quello studio, può limitarsi alle spiegazioni fornite durante la visita, eventualmente consegnando un documento sintetico: ad esempio le conclusioni diagnostiche, una descrizione generale del percorso di cura e, al più, un importo complessivo indicativo?

Il dubbio non riguarda solo gli odontoiatri. Si ripresenta, con forme diverse, in molte professioni ordinistiche.

L’avvocato esamina una questione, svolge un primo colloquio o legge alcuni documenti, ma il cliente non ha ancora deciso se conferirgli il mandato per la causa. Il commercialista inquadra un’operazione straordinaria, o valuta l’avvio di una consulenza continuativa, ma l’incarico vero e proprio non è ancora stato conferito. L’ingegnere, l’architetto o il geometra effettuano un sopralluogo, raccolgono dati, prospettano una soluzione, ma il committente non ha ancora deciso se affidare loro la progettazione, la direzione lavori o la pratica edilizia. Il medico specialista formula una valutazione diagnostica, ma il paziente non ha ancora accettato il trattamento successivo.

In tutti questi casi il problema non è se il professionista debba comportarsi con trasparenza. Naturalmente sì. Il problema è un altro: prima del conferimento dell’incarico principale, il professionista è già obbligato a consegnare un preventivo analitico contenente l’elenco delle singole attività previste e il prezzo attribuito a ciascuna di esse?

La risposta, a mio avviso, richiede di distinguere tre piani: l’informazione dovuta al cliente, la documentazione del rapporto professionale e il momento in cui l’incarico viene effettivamente conferito.

Informare sempre, documentare quando si deve

Informazione e documentazione hanno funzioni diverse.

L’informazione serve a rendere il cliente consapevole. Deve consentirgli di comprendere il contenuto dell’attività proposta, la sua complessità, i limiti prevedibili, gli oneri economici e, più in generale, le condizioni essenziali del rapporto che potrebbe instaurarsi.

La documentazione, invece, serve a fissare il contenuto di un rapporto professionale. Ha una funzione diversa: non soltanto comunicativa, ma probatoria e regolativa. Serve a rendere verificabile ciò che le parti hanno concordato.

Confondere questi due momenti genera equivoci.

Dire che il cliente deve essere informato non significa ancora stabilire che debba ricevere subito un documento analitico, destinato a uscire dallo studio, con l’elenco di tutte le attività ipotizzate e il prezzo attribuito a ciascuna. Allo stesso modo, dire che il preventivo non deve necessariamente essere consegnato in forma analitica prima del conferimento dell’incarico non significa autorizzare opacità, reticenze o sorprese economiche.

Prima ancora di esaminare le norme speciali, occorre partire dai principi generali.

Nel rapporto professionale valgono, come in ogni rapporto contrattuale, correttezza e buona fede. Il professionista non può costruire il rapporto economico sull’ambiguità. Non può lasciare il cliente nell’incertezza su aspetti essenziali. Non può rinviare la comunicazione del costo a un momento in cui la prestazione sia già iniziata, o il cliente si trovi sostanzialmente vincolato.

Nei rapporti con il cliente-consumatore assumono rilievo anche le esigenze di trasparenza proprie della disciplina consumeristica. Il Codice del consumo, nella disciplina delle pratiche commerciali, definisce “professionista” anche chi agisce nel quadro della propria attività professionale e collega la diligenza professionale ai principi generali di correttezza e buona fede nel settore di attività del professionista.

Questi principi spiegano perché il cliente debba ricevere informazioni chiare, comprensibili e tempestive anche sul costo prevedibile dell’attività professionale.

Non risolvono però, da soli, la domanda specifica. Affermare un dovere di trasparenza non equivale ancora a stabilire quale documento debba essere consegnato, con quale grado di dettaglio e in quale momento del rapporto.

La differenza è decisiva: una cosa è consentire al cliente di decidere consapevolmente; altra cosa è affermare che, prima ancora del conferimento dell’incarico, il professionista sia tenuto a consegnare un documento analitico completo, con il prezzo separato di ogni singola attività prospettata.

La deontologia: chiarezza preventiva del compenso, non sempre forma documentale analitica

Il secondo piano è quello deontologico.

Ogni professione ordinistica ha le proprie regole, e occorre sempre verificare il codice deontologico applicabile al caso concreto. Tuttavia, si può individuare un nucleo comune: il compenso non deve essere opaco, tardivo o imposto a cose fatte. Il professionista deve comportarsi con correttezza, rendere comprensibile il contenuto economico dell’incarico e consentire al cliente di assumere una decisione consapevole.

Nel settore medico e odontoiatrico, ad esempio, l’art. 54 del Codice di deontologia medica richiama espressamente il principio dell’intesa preventiva sul compenso e prevede che il medico comunichi preventivamente alla persona assistita il proprio onorario. La norma colloca l’aspetto economico dentro il rapporto fiduciario con il paziente: il costo non deve emergere dopo, ma prima, perché incide sulla libertà di accettare o meno la prestazione proposta.

Questo principio è impegnativo, ma non risolve automaticamente il dubbio sulla forma del documento.

Dire che l’onorario deve essere comunicato preventivamente e che il compenso deve essere oggetto di intesa preventiva non significa ancora stabilire che, nella fase in cui il cliente sta valutando se conferire l’incarico principale, il professionista debba consegnare un documento analitico voce per voce.

La deontologia, in altri termini, fissa il principio della chiarezza preventiva. Non sempre predetermina la forma documentale attraverso cui tale chiarezza deve realizzarsi.

Nel caso dell’odontoiatra, il paziente deve comprendere il significato clinico della proposta e l’impegno economico prevedibile. Nel caso dell’avvocato, il cliente deve comprendere la complessità della controversia, i possibili sviluppi, i costi prevedibili e i rischi economici. Nel caso del commercialista, il cliente deve comprendere il perimetro dell’attività, gli adempimenti richiesti, le responsabilità e il compenso atteso. Nel caso del tecnico, il committente deve comprendere se si tratta di un sopralluogo, di uno studio preliminare, di una progettazione, di una direzione lavori, di una pratica amministrativa o di una combinazione di attività.

Ma altro è questa informazione preventiva; altro è ritenere sempre necessario consegnare, prima del conferimento dell’incarico, un documento analitico contenente ogni singola attività e il relativo prezzo.

La deontologia, dunque, non può essere letta come autorizzazione alla vaghezza. Ma neppure può essere automaticamente trasformata in un obbligo generalizzato di consegnare subito un preventivo analitico completo in ogni fase preliminare del rapporto.

L’art. 9 del D.L. 1/2012: il testo della norma

Il piano legislativo impone un’analisi più precisa.

Il riferimento centrale è l’art. 9, comma 4, del D.L. 1/2012, convertito nella legge 27/2012. La norma stabilisce che il compenso per le prestazioni professionali sia pattuito, nelle forme previste dall’ordinamento, al momento del conferimento dell’incarico professionale. Prevede poi che il professionista renda noto al cliente il grado di complessità dell’incarico, fornendo tutte le informazioni utili circa gli oneri ipotizzabili dal momento del conferimento fino alla conclusione dell’incarico. Stabilisce infine che la misura del compenso sia previamente resa nota al cliente con un preventivo di massima.

Sono tre i nuclei della disposizione.

Il primo riguarda la pattuizione del compenso.

Il secondo riguarda gli oneri informativi.

Il terzo riguarda il preventivo di massima.

Questi tre nuclei non vanno letti separatamente. La norma li collega tutti al medesimo asse temporale e funzionale: il conferimento dell’incarico professionale.

Il compenso è pattuito al momento del conferimento dell’incarico. Gli oneri ipotizzabili sono quelli dal momento del conferimento fino alla conclusione dell’incarico. Il preventivo di massima rende nota la misura del compenso relativo a quell’incarico.

È qui che il dato letterale assume rilievo esegetico.

“Cliente”, “conferimento dell’incarico” e “preventivo di massima”

La norma non parla genericamente di chiunque entri in contatto con il professionista. Non usa espressioni come “interessato”, “potenziale cliente”, “soggetto richiedente informazioni” o “prospect”.

Parla di cliente.

E il cliente, nel rapporto professionale, è il soggetto che conferisce o sta conferendo un incarico. È colui nei confronti del quale si struttura un rapporto professionale, con un oggetto, un contenuto, un compenso e una responsabilità.

Questo non significa che prima del conferimento dell’incarico non vi siano doveri di correttezza, trasparenza e informazione. Sarebbe una conclusione sbagliata. Significa però che l’obbligo documentale previsto dall’art. 9 va riferito all’incarico professionale effettivamente conferito.

Il secondo elemento è appunto il conferimento dell’incarico.

L’art. 9 non colloca la pattuizione del compenso in un momento indeterminato della relazione preliminare, ma al conferimento dell’incarico professionale. Il riferimento è importante perché, in molte professioni, l’incarico non nasce sempre in modo unitario e immediato.

Può esserci una prima attività di esame, diagnosi, studio, valutazione, sopralluogo o analisi documentale, già autonoma e remunerata. E può esserci, successivamente, un incarico diverso: la terapia, la causa, la progettazione, la consulenza continuativa, l’operazione straordinaria, la direzione lavori, la pratica amministrativa.

Confondere questi momenti significa appiattire la complessità del rapporto professionale.

Il terzo elemento è il preventivo di massima.

La legge non parla di tariffario analitico né di elenco obbligatorio di ogni singola attività con il prezzo attribuito a ciascuna. Parla di preventivo di massima. L’espressione non autorizza approssimazione, genericità o superficialità. Indica piuttosto che il compenso deve essere reso noto sulla base degli elementi prevedibili al momento del conferimento dell’incarico, tenendo conto della natura professionale dell’attività e delle possibili variabili future.

Il preventivo di massima deve essere serio, comprensibile, proporzionato e coerente con l’incarico. Ma non coincide necessariamente con un documento analitico voce per voce.

Questo punto è particolarmente importante nelle prestazioni intellettuali, nelle quali l’attività professionale non è sempre riducibile a una sequenza meccanica di singole operazioni tariffate. Vi sono incarichi in cui il dettaglio analitico è possibile e opportuno; altri in cui esso rischia di creare un’apparente precisione che non corrisponde alla reale struttura della prestazione.

Incarico preliminare e incarico principale

La questione diventa più chiara se si distingue tra incarico preliminare e incarico principale.

Nel caso odontoiatrico, il paziente può conferire e pagare un incarico diagnostico: visita, esami, valutazione clinica, formulazione di una proposta terapeutica. Ma può non aver ancora conferito l’incarico di eseguire le cure.

Nel caso dell’avvocato, il cliente può chiedere un primo parere, una valutazione documentale, un colloquio tecnico, senza aver ancora conferito mandato per il giudizio o per una trattativa.

Nel caso del commercialista, il cliente può chiedere l’analisi di una questione fiscale, societaria o contabile, senza avere ancora affidato la gestione dell’operazione o un incarico continuativo.

Nel caso del tecnico, il committente può richiedere un sopralluogo, uno studio di fattibilità o una valutazione preliminare, senza avere ancora conferito l’incarico di progettazione o direzione lavori.

In tutte queste ipotesi esiste già un rapporto professionale, ma non necessariamente quello successivo.

È qui che la formula “il preventivo deve essere consegnato sempre” rischia di diventare imprecisa. Bisogna chiedersi: preventivo di che cosa? Di quale incarico? In quale momento? Con quale oggetto?

Se l’incarico conferito è la visita diagnostica, gli obblighi informativi e il compenso riguardano quella prestazione. Se successivamente viene conferito l’incarico terapeutico, sarà in relazione a quell’incarico che dovranno essere assolti gli oneri informativi e reso noto il preventivo di massima.

Se l’incarico conferito è un parere preliminare, il preventivo riguarda quel parere. Se poi viene conferito il mandato per la causa, il professionista dovrà pattuire e documentare il compenso relativo a quel nuovo incarico.

Se l’incarico conferito è uno studio di fattibilità, il preventivo riguarda quello studio. Se poi viene affidata la progettazione, si aprirà un diverso rapporto professionale, con un diverso oggetto e un diverso compenso.

Questa distinzione non serve a eludere gli obblighi di trasparenza. Serve a collocarli correttamente.

La fase di interlocuzione preliminare

Resta il problema della fase intermedia: il professionista ha spiegato la possibile attività, il cliente sta riflettendo, ma l’incarico principale non è ancora conferito.

In questa fase il professionista deve comportarsi con chiarezza.

Non può utilizzare l’assenza di conferimento dell’incarico come pretesto per tacere sul costo prevedibile. Il cliente deve poter valutare se accettare o meno l’incarico anche sulla base dell’impegno economico. La trasparenza economica è parte della libertà negoziale.

Ma questo non significa che il professionista sia sempre tenuto a consegnare subito un documento analitico con il prezzo separato di ogni singola attività.

Può essere sufficiente, secondo i casi, una comunicazione verbale chiara, una nota riepilogativa, una proposta di massima, una indicazione complessiva, una descrizione generale del perimetro dell’attività e del costo prevedibile. L’importante è evitare l’equivoco: il cliente deve capire se sta ricevendo una semplice informazione orientativa, una proposta non ancora accettata, oppure il documento relativo a un incarico che sta conferendo.

Per le professioni ordinistiche questo punto è essenziale.

La documentazione non deve essere usata per creare confusione. Un documento consegnato troppo presto, troppo analitico o redatto con formule contrattuali definitive può far apparire conferito un incarico che in realtà il cliente sta ancora valutando. Viceversa, l’assenza totale di documentazione e di indicazioni economiche può lasciare il cliente nell’incertezza e indebolire la posizione del professionista in caso di contestazione.

La soluzione non sta nella rigidità, ma nella coerenza tra fase del rapporto, contenuto dell’informazione e documento eventualmente consegnato.

Preventivo di massima e preventivo analitico

Un ulteriore equivoco nasce dall’identificazione tra preventivo di massima e preventivo analitico.

Nella prassi, molti professionisti usano il termine “preventivo” per indicare documenti molto diversi: una stima complessiva, un tariffario, un elenco di prestazioni, una proposta commerciale, un incarico professionale già accettabile con firma, un contratto vero e proprio.

La legge, però, parla di preventivo di massima.

Questa espressione non va svalutata. Non significa “preventivo vago”. Significa preventivo formulato sulla base degli elementi conoscibili e prevedibili al momento in cui l’incarico viene conferito.

Il contenuto concreto dipenderà dall’incarico.

In alcuni casi potrà essere opportuno indicare analiticamente le singole attività e i relativi importi. In altri casi sarà più corretto indicare un compenso complessivo, criteri di determinazione, fasi dell’incarico, ipotesi alternative, costi vivi, oneri accessori, possibili variabili, spese prevedibili, acconti e condizioni di pagamento.

Ciò che conta è che il cliente possa comprendere il sacrificio economico prevedibile e che il professionista possa dimostrare di aver reso note le informazioni essenziali.

La serietà del preventivo non dipende necessariamente dalla quantità delle voci, ma dalla sua idoneità a rappresentare l’incarico effettivamente conferito.

Un preventivo analitico può essere molto preciso, ma anche fuorviante se scompone artificiosamente un’attività unitaria o se attribuisce certezza a variabili non ancora conoscibili. Un preventivo sintetico può essere pienamente corretto se rende chiaro l’oggetto dell’incarico, il compenso previsto, gli oneri prevedibili e le condizioni essenziali del rapporto.

Il rischio opposto: usare l’interpretazione come scorciatoia

Questa lettura, però, non deve essere fraintesa.

Non si sta sostenendo che il professionista possa evitare il preventivo chiamando “preliminare” ciò che in realtà è già incarico. Non si sta sostenendo che basti una formula generica per aggirare gli obblighi informativi. Non si sta sostenendo che il cliente debba accettare una prestazione senza conoscere il costo.

Al contrario.

Proprio perché l’obbligo va riferito all’incarico effettivamente conferito, diventa essenziale descrivere correttamente l’oggetto dell’incarico.

Se il cliente conferisce l’incarico di cura, il professionista non potrà fingere che si tratti ancora di una fase informativa. Se conferisce il mandato per la causa, l’avvocato non potrà trattarlo come semplice colloquio preliminare. Se affida la progettazione, il tecnico non potrà continuare a parlare di sopralluogo. Se incarica il commercialista della gestione di un’operazione, non si potrà dire che si è ancora nella fase di studio.

La distinzione tra fase preliminare e incarico non è un espediente lessicale. Deve corrispondere alla realtà del rapporto.

Ed è proprio per questo che conviene documentarla bene.

Non necessariamente con un preventivo analitico anticipato, ma almeno con formulazioni chiare: quale attività è stata svolta, quale attività è stata solo prospettata, quale compenso riguarda la fase già eseguita, quale costo è indicato in via orientativa, quale documento sarà formalizzato se il cliente deciderà di procedere.

In questo modo si tutela il cliente, che non viene lasciato nell’incertezza, e si tutela il professionista, che evita di trasformare ogni interlocuzione preliminare in un incarico completo già documentato.

Conseguenze operative

Da questa lettura derivano alcune conseguenze pratiche.

La prima: il professionista dovrebbe sempre chiarire quale incarico sta assumendo. Visita, parere, consulenza preliminare, studio di fattibilità, progettazione, mandato giudiziale, incarico continuativo non sono la stessa cosa. Ogni incarico ha un oggetto e un compenso.

La seconda: il cliente deve ricevere prima le informazioni economiche essenziali. Non necessariamente sempre in forma analitica voce per voce, ma in modo sufficiente a decidere consapevolmente.

La terza: quando l’incarico viene conferito, occorre assolvere gli oneri informativi e rendere noto il compenso mediante un preventivo di massima riferito a quell’incarico.

La quarta: il preventivo di massima dovrebbe essere conservato e provabile. Non perché ogni mancanza si traduca automaticamente in una sanzione specifica per tutte le professioni, ma perché in caso di contestazione la prova della chiarezza preventiva del compenso diventa decisiva.

La quinta: la modulistica professionale dovrebbe distinguere tra documenti diversi. Non per moltiplicare la burocrazia, ma per evitare equivoci: scheda informativa, parere preliminare, proposta orientativa, preventivo di massima, lettera d’incarico, contratto professionale non svolgono tutti la stessa funzione.

La sesta: la consegna anticipata di un documento analitico resta sempre possibile. Può essere una scelta di trasparenza, di organizzazione, di prassi commerciale o di opportunità. Ma una cosa è dire che il professionista può consegnarlo; altra cosa è sostenere che sia sempre obbligato a consegnarlo prima ancora che l’incarico principale sia conferito.

Conclusione

La domanda iniziale può quindi essere riformulata.

Non bisogna chiedersi genericamente se il professionista debba “fare il preventivo”. La domanda corretta è: quale preventivo, per quale incarico, in quale momento e con quale grado di dettaglio?

Il cliente deve essere informato sempre. Deve poter comprendere l’attività proposta, la complessità dell’incarico, gli oneri prevedibili e il costo economico della scelta che sta valutando. Su questo non vi può essere arretramento.

Ma informare non significa sempre consegnare subito un documento analitico voce per voce.

L’art. 9 del D.L. 1/2012 collega pattuizione del compenso, oneri informativi e preventivo di massima al conferimento dell’incarico professionale. La deontologia impone correttezza e chiarezza preventiva, ma non trasforma necessariamente ogni fase preliminare in un obbligo immediato di consegnare un elenco analitico dei prezzi.

Il punto di equilibrio è nella corretta individuazione dell’incarico.

Se l’incarico è preliminare, il preventivo e gli obblighi informativi riguardano quella fase. Se il cliente decide poi di conferire l’incarico principale, sarà allora necessario pattuire e documentare il compenso relativo a quell’incarico.

La trasparenza non si misura dalla quantità delle righe del preventivo, ma dalla coerenza tra informazioni rese, fase del rapporto e incarico effettivamente conferito.

Per le professioni ordinistiche questa distinzione è decisiva. Non riduce la tutela del cliente. La rende più ordinata. E restituisce al preventivo la sua funzione propria: non un modulo da consegnare automaticamente in ogni interlocuzione preliminare, ma lo strumento con cui si rende chiaro, comprensibile e verificabile il contenuto economico dell’incarico professionale.

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Metti il bollo in fattura come “spesa esclusa art. 15”? La Cassazione spiega perché è un problema — tuo e del tuo commercialista

Posted on 25/06/2026 by Paolo Bortolini

Ordinanza Cass. n. 21061 del 21 giugno 2026

Il caso

Una notaia aveva incaricato il proprio commercialista della consulenza fiscale continuativa e della redazione della dichiarazione dei redditi per un periodo di circa sedici anni. A partire dal 2004, alcuni servizi necessari allo svolgimento dell’attività notarile erano stati affidati a fornitori esterni, i cui compensi venivano documentati con fatture regolarmente assoggettate ad IVA.

Il problema stava nel modo in cui quei costi venivano poi rifatturati ai clienti della notaia: anziché includerli nella base imponibile come componente del corrispettivo professionale, venivano indicati in fattura come “spese anticipate in nome e per conto del cliente”, escluse da IVA ai sensi dell’art. 15 DPR n. 633/1972.

È una distinzione che può sembrare tecnica e sottile, ma le conseguenze sono tutt’altro che sottili: applicare l’art. 15 significa sottrarre quegli importi sia alla base imponibile IVA sia — di riflesso — alla rappresentazione corretta dei compensi professionali, con effetti che si propagano fino alla dichiarazione dei redditi.

La Guardia di Finanza ha svolto una verifica fiscale, ha contestato la modalità di fatturazione, e il risultato è stato un avviso di accertamento seguito dal ricorso al ravvedimento operoso per le annualità successive: in totale, oltre 56.000 euro versati all’Amministrazione finanziaria tra imposte, sanzioni e interessi.

La notaia ha fatto causa al commercialista, chiedendo il risarcimento integrale di quella somma. Sia il Tribunale di Sondrio che la Corte d’Appello di Milano le hanno dato torto. La Cassazione, con l’ordinanza n. 21061 del 21 giugno 2026, ha invece cassato la sentenza d’appello e rinviato la causa a nuovo giudizio, ritenendo fondati i motivi relativi alla responsabilità professionale del commercialista.

Cosa dice la Cassazione sul commercialista

Il punto centrale dell’ordinanza, ai fini che qui interessano, è la netta presa di posizione della Corte sul contenuto degli obblighi del professionista fiscalista nell’ambito di un incarico di consulenza e assistenza continuativa.

La Corte d’Appello aveva escluso la responsabilità del commercialista essenzialmente per due ragioni: primo, perché la fatturazione era curata direttamente dalla notaia; secondo, perché la notaia stessa, in quanto professionista qualificata, avrebbe dovuto essere consapevole della correttezza o meno delle proprie fatture.

La Cassazione smonta entrambe le argomentazioni.

Sul primo punto, l’ordinanza afferma con chiarezza che il commercialista non può limitarsi a contabilizzare passivamente i dati che gli vengono forniti dal cliente. L’incarico di consulenza fiscale continuativa implica un obbligo di verifica e controllo, sia preventivo che successivo, sull’operato del cliente e sulla documentazione ricevuta. Se qualcosa non torna — se una fattura presenta elementi che avrebbero dovuto insospettire un professionista attento — il commercialista deve sollevare la questione, chiedere spiegazioni, e se necessario correggere l’impostazione.

La Corte richiama sul punto i principi già affermati in precedenti ordinanze (Cass. Sez. 2, n. 13828/2019; Cass. Sez. 3, n. 14387/2019), secondo cui il professionista fiscale è tenuto a un comportamento conforme alla diligenza qualificata, che lo obbliga a fornire una consulenza funzionale non solo al raggiungimento dello scopo dell’operazione, ma anche al rispetto dei doveri imposti dalla normativa fiscale.

Perché questa ordinanza riguarda la fatturazione odontoiatrica

Arrivo al punto che mi sta più a cuore, e che è il motivo per cui ho voluto scrivere questo articolo.

La fattispecie descritta nell’ordinanza — un professionista che inserisce in fattura costi propri qualificandoli come “spese escluse art. 15 DPR 633/72” quando i requisiti di legge per quella qualificazione non sussistono — è strutturalmente identica a qualcosa che vedo ancora oggi, con una frequenza che non ha più alcuna giustificazione, nelle fatture di molti studi odontoiatrici e di molti dentisti che collaborano presso collehi o ambulatori.

Mi riferisco al recupero del bollo in fattura, quando indicato con la causale “spesa esclusa art. 15 DPR 633/72.”

Lo dico da anni, nei miei corsi, nei miei articoli, ogni volta che ne ho avuto l’occasione: quella qualificazione è una corbelleria. Non è una zona grigia, non è una questione interpretativa, non è una prassi tollerabile in attesa di chiarimenti ufficiali. È un errore in radice, che deriva da una lettura superficiale — o peggio, da nessuna lettura — della norma che si pretende di applicare.

L’art. 15, comma 1, n. 3, DPR 633/72 esclude dalla base imponibile IVA le somme dovute a titolo di rimborso delle anticipazioni fatte in nome e per conto del cessionario o committente, purché siano analiticamente documentate. I requisiti sono precisi e cumulativi: occorre che il professionista abbia agito in qualità di mandatario con rappresentanza, cioè che la spesa nasca ab orgine nella sfera giuridica del cliente.

Il recupero della spesa del bollo non soddisfa nessuno di questi requisiti. È un’imposta che grava sul professionista, non sul cliente. Non c’è mandato, non c’è documento intestato al paziente, non c’è anticipazione in senso tecnico-giuridico. C’è semplicemente un costo del professionista che viene “scaricato” sul cliente con una qualificazione fiscale sbagliata.

“Ma tanto sono solo due euro di bollo”

Questa è l’obiezione che sento più spesso. E capisco da dove viene: in termini assoluti, l’importo del bollo recuperato su ogni singola fattura è modesto. Ma ragionare così è un errore, per almeno due ragioni.

La prima è aritmetica: uno studio odontoiatrico con un volume significativo di fatture emette centinaia, a volte migliaia di documenti all’anno. Gli importi si accumulano, e su un orizzonte pluriennale — che è esattamente quello su cui si muovono gli accertamenti fiscali — la base imponibile sottratta può diventare tutt’altro che trascurabile.

La seconda ragione è più importante, e riguarda la logica dei controlli fiscali. L’Agenzia delle Entrate e la Guardia di Finanza non contestano le irregolarità solo quando l’importo recuperabile giustifica economicamente il costo dell’accertamento. Contestano anche — e talvolta soprattutto — quando l’errore di qualificazione è un principio applicabile in modo sistematico: perché una qualificazione sbagliata che si ripete su centinaia di fatture è un elemento che emerge immediatamente dall’analisi dei dati, e che apre la strada a una ricostruzione più ampia della posizione fiscale del contribuente. Chi controlla ha tutto l’interesse a rilevare e verbalizzare l’irregolarità, indipendentemente dagli importi in gioco sulla singola fattura.

Il problema non riguarda solo chi emette la fattura sbagliata

C’è un aspetto che viene quasi sempre ignorato nel dibattito su questo tema, e che invece merita di essere detto con chiarezza: la fattura con il bollo erroneamente qualificato come “art. 15 esclusa IVA” è una fattura irregolare, e chi la riceve non è automaticamente al riparo da conseguenze.

L’art. 6, comma 8, del D.Lgs. 471/1997 prevede infatti una sanzione a carico del cessionario o committente che, nell’esercizio di attività d’impresa o professionale, riceva una fattura irregolare senza procedere alla regolarizzazione. In sostanza: se ricevi una fattura sbagliata e non fai nulla per correggerla, rischi una sanzione anche tu.

L’unica via d’uscita è l’ignoranza della irregolarità — ma è una difesa che reggere deve, e non sempre regge. E soprattutto: nel momento in cui il cessionario si avvale di un commercialista per la gestione della propria contabilità e fiscalità, quell’ignoranza ricade inevitabilmente e a cascata sul professionista che gestisce le sue scritture. Il commercialista che riceve, contabilizza e deduce il costo di una fattura con il bollo qualificato come “art. 15 esclusa IVA” doveva accorgersi dell’irregolarità. E avvisare il suo cliente. È questa la diligenza qualificata che la Cassazione gli richiede.

Detto in modo ancora più diretto: se il cliente subisce una contestazione anche per le fatture passive ricevute con quella qualificazione erronea, il commercialista che le ha contabilizzate senza sollevare obiezioni ha un problema. Lo stesso identico problema che ha descritto l’ordinanza n. 21061/2026 con riferimento alla notaia.

Conclusione

Sarebbe ora — davvero ora — di rimuovere definitivamente questa distorsione dalla fatturazione degli studi odontoiatrici, sia nei rapporti con i pazienti che in quelli B2B.

Se siete commercialisti di studi dentistici: controllate le fatture dei vostri clienti, sia quelle emesse che quelle ricevute. Se trovate il recupero del bollo qualificato come “art. 15 esclusa IVA”, parlatene con il cliente, correggete l’impostazione, e documentate la consulenza che avete fornito.

Se siete dentisti: chiedete al vostro commercialista di fare questa verifica su entrambi i fronti.

Questa non è una questione di stile o di preferenze interpretative. È una questione di correttezza fiscale, di responsabilità professionale, e — come ci ricorda la Cassazione con l’ordinanza n. 21061/2026 — di chi paga il conto quando le cose vanno storte.

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Lo scrivevo nel 2001. Potrei scriverlo ancora oggi? L’evoluzione gestionale della professione odontoiatrica

Posted on 05/06/2026 by Paolo Bortolini

Nota dell’autore (2026). Questo testo è l’introduzione di un manuale di gestione dello studio dentistico che ho scritto nel 2001. Lo ripubblico oggi nella sua forma originale, senza modifiche. Il motivo è semplice: rileggendolo, mi sono accorto che descrive ancora con esattezza la situazione attuale di molti studi. I temi che tratta — l’orientamento al cliente, il ruolo del team, la costruzione di un’offerta competitiva, la soddisfazione come misura del risultato — continuano a essere presentati come nuovi nelle iniziative formative rivolte ai giovani professionisti. Forse non sono nuovi. O forse, semplicemente, ogni generazione deve scoprirli da sé. In ogni caso, vale la pena rileggerli.

Per comprendere e attuare più facilmente i metodi suggeriti dal presente volume, è opportuno valutare i presupposti che ne hanno ispirato le indicazioni di comportamento e gli esempi comunicativi. In questo capitolo saranno perciò proposti i principali aspetti concettuali posti alla base dell’intero lavoro, che sviluppano un approccio generale alla gestione dello studio dentistico. Si consiglia di procedere a un’attenta lettura di questo capitolo prima di affrontare le parti più pratiche.

Affrontare le concrete scelte operative — i comportamenti e le decisioni che riguardano la propria struttura professionale — senza una visione preliminare generalistica, capace di aiutare il professionista a collocare la propria attività nel suo contesto sociale ed economico e a coglierne le caratteristiche essenziali per quanto riguarda la relazione con il cliente, rischia di rendere frammentarie e poco coerenti le scelte medesime, generando incertezze, ritardi, sprechi.

La proposta teorica delineata in questo capitolo si basa su un modello evolutivo della realtà professionale odontoiatrica, che intende spiegare in modo semplice i cambiamenti avvenuti negli anni: da una parte riguardo alla domanda di cure e di servizi che il pubblico rivolge agli odontoiatri, dall’altra riguardo ai criteri ispiratori delle scelte gestionali con cui questi ultimi cercano di soddisfarla attraverso le loro organizzazioni individuali, i loro studi dentistici. In altre parole, analizzeremo i mutamenti delle relazioni fra domanda e offerta di cure dentistiche.

Utili concetti — quali le forme di competizione fra gli studi, le motivazioni alla base delle decisioni dei pazienti sull’accesso alle cure e sulle loro caratteristiche desiderate, la dinamica dei costi della professione — si possono definire più agevolmente se inquadrati a partire, appunto, da un’analisi dei mutamenti di mercato che hanno interessato nel tempo l’odontoiatria. L’orizzonte temporale nel quale collocare tali mutamenti potrebbe interessare l’ultimo trentennio.

Inoltre, sottolineare l’aspetto dinamico dei comportamenti gestionali aiuta a creare la necessaria attenzione agli effetti che, incessantemente, il mutamento sociale e lo sviluppo di nuovi modi di fruizione dei servizi creano sulle attività umane, postulando una costante revisione delle procedure operative messe in atto — dunque creando una necessità, a nostro avviso crescente, di tempo da dedicare a questi aspetti di ragionamento, studio dei comportamenti, prove ed errori.

Nella prima tabella di questo paragrafo si propone il confronto di alcuni aspetti della relazione fra la domanda e l’offerta in questo ipotetico spazio di tempo. Parallelamente anche gli aspetti gestionali si sono adeguati e, nella seconda tabella, se ne propone una selezione, sempre osservata in due momenti differenti.

Caratteri generali della domanda e dell’offerta di cure odontoiatriche

Ieri	Oggi
Piccola gamma di soluzioni di cura per i vari problemi odontoiatrici del pubblico, correlata al livello di conoscenze della disciplina e della tecnologia disponibile; contenuti investimenti in formazione e addestramento; ottenimento di economie di scala.	Amplissima gamma di soluzioni di cura, tecniche e dei materiali per i vari problemi odontoiatrici, come conseguenza del progresso della disciplina e della tecnologia; alti costi di aggiornamento e di apprendimento; difficoltoso abbassamento dei costi unitari di produzione.
Notevole potere di mercato da parte degli offerenti, grazie al loro ridotto numero relativo e alla scarsa informazione a disposizione fra il pubblico, che esprimeva in prevalenza atteggiamenti da “utente”, accettando acriticamente le condizioni di servizio offerte.	Ridotto potere di mercato degli offerenti, a causa dell’incremento del loro numero relativo e della elevata informazione diffusa fra il pubblico, che assume atteggiamenti da “cliente”, consapevole di avere il potere di condizionare il rapporto.
Ridotte normative e controlli consentivano l’esercizio professionale a costi di impianto e strutturali contenuti.	Lo sviluppo normativo porta con sé un incremento tendenziale dei costi di impianto e strutturali dello studio, incidendo in particolare sul costo orario.
Minore diffusione sociale della cultura su sicurezza e rischio igienico-sanitario consentivano minore incidenza dei costi fissi e variabili e minori tempi unitari di occupazione della poltrona.	La massima attenzione al problema del rischio comporta l’incremento delle procedure di preparazione e riordino, richiedendo attrezzature specifiche, maggior quantità di strumentazione e di personale, aumentando costi e tempi.
La maggior disponibilità di tempo e la maggior facilità negli spostamenti producevano una maggiore flessibilità del pubblico alle esigenze di programmazione degli appuntamenti negli studi.	Per le mutate condizioni generali di vita, oggi è allo studio che viene richiesta flessibilità nei confronti delle esigenze di programmazione del tempo del pubblico, dovendo spesso sovrautilizzare le proprie risorse.
La domanda di servizi generalmente espressa dal pubblico si accontentava di risposte di stretta pertinenza odontoiatrica, in modo correlato alla ristretta gamma di soluzioni disponibili, delegando all’autorità dell’odontoiatra la scelta delle soluzioni di cura.	Il pubblico, influenzato da una pluralità di fonti di informazione, chiede all’odontoiatra risposte più generali, che coinvolgono la sfera della salute e dell’estetica, discutendole. Ciò porta a un uso più esteso della comunicazione e della contrattazione, richiedendo all’odontoiatra l’acquisizione di competenze specifiche.

Alcuni mutamenti di principio nell’azione gestionale

Ieri	Oggi
Lo sviluppo dello studio è valutato come aumento numerico del numero di pazienti visti; l’indice di dimensione è il numero delle poltrone.	Lo sviluppo dello studio è visto come capacità di far crescere la coscienza del paziente relativamente alla sua salute odontoiatrica; l’indice di dimensione è il valore annualmente prodotto.
L’obiettivo della gestione è la massimizzazione del profitto, cioè la tendenza a ridurre comunque i costi, indipendentemente da considerazioni qualitative.	L’obiettivo della gestione è la soddisfazione del cliente, all’interno di uno sforzo di riconoscimento delle varie soggettività di cui la clientela è portatrice.
La risorsa principale è l’odontoiatra, che assomma in sé la maggior parte di funzioni e di responsabilità gestionali; si pone poca attenzione alle attività di reclutamento, selezione, formazione e addestramento del personale.	La risorsa principale è il team; l’aumento della complessità rende impossibile la leadership basata sul concetto del “dentista re”; il personale diventa la risorsa strategica e il maggior investimento dello studio.
I criteri di organizzazione del lavoro e di delega operativa al personale si basano sulla definizione dall’alto di procedure rigide, sugli ordini di servizio, sulle punizioni.	L’organizzazione del lavoro punta alla soluzione dei problemi attraverso metodiche dialettiche di cui la riunione è espressione. Si punta a sviluppare la competenza e il senso di responsabilità del personale.
L’attenzione del titolare dello studio e del personale, le scelte concrete, sono focalizzate sull’operatività clinica.	L’attenzione è definitivamente focalizzata sul paziente; le scelte operative, strutturali e ambientali sono valutate dal giudizio che lui esprime.

Il prodotto dell’attività odontoiatrica

Nelle proposte pratiche del manuale — o meglio nel loro effetto sui comportamenti dello studio e sulla comunicazione rivolta ai pazienti — è incorporata una particolare visione dell’oggetto della professione, cioè del suo prodotto, o, per usare un linguaggio più specifico, di che cosa è effettivamente offerto alla propria clientela, attuale e potenziale. Questa precisazione è importante, perché in base alle caratteristiche che si danno a questa definizione di offerta possono cambiare, anche radicalmente, gli esiti dei procedimenti organizzativi, di comunicazione e anche di valutazione economica messi in atto nello studio. Basta scegliere un preciso punto di vista, fra alcuni possibili, per creare, quasi automaticamente, notevoli differenze per quanto attiene l’impostazione della relazione con il paziente, le parole che con lui verranno usate nelle varie occasioni di comunicazione, le condizioni operative ed economiche del rapporto.

Si assumerà dunque, nel manuale, che lo studio dentistico ai pazienti non offra solo prestazioni, ma, attraverso esse, benessere. In questo modo, da un lato si qualifica generalmente il prodotto — in quanto lo si rende difficilmente valutabile solo in termini di costi — dall’altro lato si introduce a priori, indubbiamente valorizzandolo, un forte aspetto di soggettività nella relazione con il paziente. Si noti che, in quanto il concetto di benessere varia da persona a persona, il valore di una medesima cura per un paziente può in tal modo assumere una dimensione ben diversa rispetto a un altro. Estendendo questo concetto di prodotto all’intera clientela dello studio, si può affermare che l’azione del dentista, elevando il benessere di un gruppo di persone, eleva la qualità di vita dell’ambiente sociale in cui il gruppo è inserito.

Il concetto che lo studio dentistico produce benessere è il punto di arrivo di una evoluzione che ricalca l’innalzamento dei bisogni espressi nelle nostre società. Il manuale ne propone lo sviluppo attraverso uno schema evolutivo del concetto di “prodotto” odontoiatrico, che va dalla semplice prestazione tecnica verso una dimensione sempre più ampia di servizio alla persona.

Orientare al cliente l’attività

Con il sostegno teorico di quanto finora affermato, si può descrivere un approccio gestionale di tipo generale che si chiama “orientamento al cliente”. Lo si può definire, in primo luogo, un atteggiamento mentale, una sorta di mantra, destinato a rendere i risultati concreti dei ragionamenti del professionista — cioè le sue scelte operative, strutturali e di comportamento — funzionali a ottenere la soddisfazione del cliente, vista senza dubbio come la condizione necessaria per ottenere la propria. Si deve intendere che tale approccio pervada ogni scelta presa nell’attività professionale.

La conseguenza più importante, e del tutto ovvia, di questo atteggiamento si evidenzia nell’importanza da attribuire alle finalità e alle conseguenti procedure operative delle fasi preliminari all’inizio di un ciclo di cura, sia per il paziente del tutto nuovo che per quello precedentemente già curato. Si tratta, semplicemente, di capire, nel minor tempo possibile e con il minor costo possibile, che cosa egli chiede al professionista e quali sono le probabilità di dargli ciò che si aspetta. Espletare questo processo conoscitivo conduce a prendere le decisioni sul piano delle proposte di cura e di onorario e delle condizioni del rapporto che, a seconda della qualità del procedimento, porteranno a una maggiore o minore soddisfazione del paziente al termine della cura.

Il concetto di soddisfazione che il manuale integra nelle sue proposte è di tipo razionale, trattandosi di una divisione:

Grado di soddisfazione = Risultato ottenuto secondo il paziente dopo la cura / Aspettative del paziente prima di essere curato

Il risultato calcolato di questa espressione sarà:

pari a 1, quando il paziente ritiene di aver ottenuto quanto si aspettava (soddisfatto);
maggiore di 1, quando il paziente ritiene di aver ottenuto più di quanto si aspettava (più che soddisfatto);
minore di 1, quando il paziente riterrà di aver ottenuto meno di quanto attendeva.

In conclusione, se si potessero descrivere in modo esatto i due fattori di questa divisione, il problema di sapere in anticipo che cosa vuole il paziente e poi se è stato soddisfatto di quanto ha ricevuto sarebbe risolto con sforzi assai ridotti. Il manuale proporrà proprio questa operazione, cioè la trasformazione di aspetti soggettivi e qualitativi in indici numerici.

Conoscere l’ambiente e la clientela

L’approccio alle soluzioni gestionali di uno studio odontoiatrico dovrebbe sempre partire da una valutazione dell’ambiente in cui opera. Questa parola “ambiente” si può anche definire, più semplicemente, come zona o piazza. Ciò significa che le scelte concrete che il dentista fa devono tenere conto in primo luogo del tipo di clientela che si desidera assistere, in quanto prodotto di un dato ambiente.

Capire l’ambiente significa sostanzialmente valutarne gli aspetti geografici e urbanistici, demografici, economici e culturali, che si ritiene caratterizzino in un dato momento storico il bacino di utenza a cui lo studio si rivolge. Tali aspetti generali si trasformano, quando i pazienti si presentano in studio, in alcune caratteristiche specifiche della loro richiesta in termini di orari, ampiezza e qualità delle cure, livello degli onorari, comfort nella permanenza presso lo studio, del rapporto con l’odontoiatra e il personale. Se è vero che ogni individuo è diverso da un altro, e che quindi la gamma delle richieste è potenzialmente infinita, la realtà spinge invece a osservare che, nei vari ambienti, vi è una certa aggregazione delle singole individualità attorno a una ripetitività delle richieste, tanto da poter parlare di tipologie di clientela, fenomeno che, nel linguaggio del marketing, si indica con la frase segmentazione della domanda.

A tal proposito, va osservato che:

uno specifico ambiente può produrre più di una tipologia di clientela e, normalmente, uno studio ha a che fare con alcune di esse e non con una soltanto;
l’azione comunicativa dell’odontoiatra, l’intera gamma delle sue scelte operative e strutturali hanno il potere sia di selezionare, fra questa pluralità di tipologie, quelle ritenute più adatte, sia di influenzare gli elementi sui quali la clientela perviene alle proprie scelte, modificando quindi i caratteri tipici della richiesta di una tipologia e i suoi comportamenti;
si può affermare che più dura la presenza di uno studio in un dato ambiente, più si viene a creare una sorta di adattamento reciproco, per cui i nuovi pazienti tenderanno ad assomigliare ai precedenti come tipologia e comportamenti — fenomeno che può assumere connotazioni sia negative, qualora la tipologia attirata non sia di soddisfazione, sia positive, in caso contrario.

Come individuare e descrivere, in modo utile, una tipologia di clientela? Nel manuale si assume un particolare modello descrittivo delle richieste e delle caratteristiche di ogni singolo paziente, in grado di determinarne una misura oggettiva. Si propone di aggregare queste individualità, mano a mano che vengono conosciute, per similitudine, derivando così un ragionamento per gruppi omogenei — appunto le tipologie. Il modello è articolato sui seguenti parametri:

le aspettative rispetto a quanto si desidera ricevere dal servizio;
la collaborazione che il paziente vuole o può dare;
la disponibilità a spendere.

Il capitolo dedicato alla visita presenta un metodo per eseguire le misure di questi parametri, grazie a modelli razionali in grado prima di determinarli e poi di aggregarli. Applicando il metodo nel tempo, si potrà pervenire a una dettagliata conoscenza e a una classificazione della propria clientela. Questa informazione è essenziale per eseguire le scelte operative e strutturali e le loro modifiche, che caratterizzano la vita professionale di ogni studio.

L’analisi ambientale si completa osservando un importante ulteriore fattore: l’azione degli altri professionisti o, usando un termine corrente, la concorrenza. Costruire la propria offerta significa quindi, in ultima analisi, definire la propria fisionomia competitiva, cioè i motivi di diversità rispetto agli studi concorrenti.

Costruire la propria offerta in modo competitivo

Eseguita l’analisi dell’ambiente, riconosciute le tipologie di clientela che affluiscono o possono affluire allo studio, considerata l’azione dei colleghi che operano nel medesimo bacino di utenza, il professionista può concretizzare la sua offerta in modo conforme a quanto acquisito. Si tratta di prendere decisioni funzionali, sugli elementi costitutivi e tangibili della propria offerta di cure e servizi, alle convenienze individuate. Tale aspetto della conduzione professionale dell’attività si sviluppa sempre su orizzonti temporali medio-lunghi, assumendo perciò una rilevanza strategica.

In generale possiamo indicare tre distinti comportamenti strategici, che possono anche susseguirsi nel tempo:

Lo studio adegua i suoi comportamenti e la sua struttura alla tipologia di clientela che è riuscito ad attirare. Di fatto una strategia di mantenimento, di solito accompagnata da azioni mirate ad aumentare la fidelizzazione della clientela — cioè ad aumentare la frequenza delle visite pro-capite — e da sforzi per l’ottenimento di economie di scala per ridurre il costo orario.
Lo studio adotta comportamenti e caratteri strutturali conformi a una tipologia di clientela esistente nell’ambiente, ma che ancora non viene in studio, e che si desidera attrarre. Strategia di riposizionamento: qui sono necessari sforzi per aumentare la quantità di comunicazione verso l’esterno, possibilmente verso ambienti sociali mirati, anche tramite contatti personali.
Lo studio investe in comportamenti e struttura in modo tale da modificare le richieste espresse dalle tipologie di clientela già presenti. Strategia di educazione: richiede molto impegno nella comunicazione interna allo studio, nell’organizzazione e nella formazione del personale.

Attuare una strategia competitiva significa impostare in sequenza, e in modo coerente fra loro, tre fattori:

definire i propri obiettivi professionali;
comunicare efficacemente il contenuto delle proprie politiche professionali;
adeguare i propri fattori distintivi dello studio.

La rilevanza competitiva di questa impostazione si coglie osservando che gli studi si differenziano in base alle diverse opzioni attuate nei tre fattori indicati, risultando così più o meno graditi al loro pubblico.

Il primo fattore dovrebbe determinarsi coinvolgendo aspetti non solo monetari, ad esempio fissando dei goal per ogni punto di questo elenco: un certo livello di reddito annuale; la qualità della vita in studio; la quantità di tempo libero che si desidera; il mantenimento della salute psicofisica.

Si potrebbe osservare che, specularmente all’indice di soddisfazione del paziente, si può costruire un’identica formula dove a denominatore si pongono, adeguatamente parametrizzati, gli obiettivi per ogni punto dell’elenco, e al numeratore i risultati ottenuti. Tale valore rappresenterebbe la soddisfazione del titolare, e sarebbe interessante confrontarla con quella del paziente e dell’intera clientela.

Il secondo fattore. Occorre porre attenzione a questo passaggio: impiegare tecniche o strumenti di comunicazione senza aver prima definito che cosa si vuole comunicare è un grave errore. Per facilitare questa descrizione del contenuto delle proprie politiche professionali — quelle ritenute gradite alle tipologie di clientela desiderate — si può scrivere una breve frase, un motto, che viene chiamato “missione”, dalla quale derivare tutti gli altri elementi comunicativi, verbali, visuali e scritti, impiegati in studio.

La creazione di questa frase è un’operazione complessa, che tiene conto dell’orientamento al cliente di cui si è detto e che serve per trasferire al paziente e al personale ciò che si offre, perché e come, e che cosa si chiede in cambio. L’obiettivo è quello di favorire l’adesione immediata e collaborativa di entrambi alle proprie politiche professionali. Una frase di missione si potrebbe costruire a partire dalle risposte che si possono dare alle seguenti domande (l’alternativa singolare/plurale evidenzia che nella creazione della frase di missione può essere coinvolto anche il personale):

Come sto/stiamo lavorando?
Come vorrei/vorremmo essere fra tre anni?
Quali sono le mie/nostre convinzioni?
Come misuro/misuriamo il mio/nostro successo?

Infine, i fattori distintivi — di fatto i connotati strutturali e visibili dell’attività professionale atti a soddisfare congiuntamente le esigenze produttive, qualitative e di immagine, differenziandosi dai colleghi — possono essere i seguenti: la dimensione dell’organico; la posizione dello studio; la superficie dello studio; il numero di poltrone; la tecnologia delle attrezzature; l’immagine degli arredi e delle persone; il livello esecutivo delle prestazioni.

L’intersecarsi dei tre fattori descritti viene a determinare nell’ambiente una pluralità di tipologie di studi, alcune delle quali vincenti e altre perdenti, a seconda del grado di rispondenza che sanno dare alla clientela alla quale si rivolgono.

Il ruolo del paziente nel processo professionale

Nel volume viene ampiamente espresso il concetto di collaborazione — anch’esso, come quello di aspettativa, riportato a un valore numerico. Solitamente l’importanza della collaborazione del paziente si collega al risultato delle cure, quindi a un aspetto essenziale per la sua soddisfazione. Nell’impianto teorico del libro, la collaborazione viene intesa anche negli aspetti in grado di influenzare la soddisfazione del titolare, compresi gli aspetti collegati ai costi.

Esiste una spiegazione molto interessante che aiuta a capire perché questo aspetto comportamentale del paziente — tra l’altro fortemente legato ai fattori ambientali — ha questi effetti sulle due soddisfazioni. Tale spiegazione riguarda una particolarità del processo produttivo dello studio dentistico, che è comune ai processi tipici di numerose altre attività che forniscono servizi alla persona, e che li differenziano in modo radicale dalle ordinarie attività di produzione di beni: il cliente non è soltanto colui che decide se comprare o meno un prodotto fabbricato nell’azienda, avendo impiegato determinate dosi di materie prime, di lavoro umano e delle macchine. Egli è, allo stesso tempo, colui che richiede il prodotto e una delle materie prime del prodotto medesimo.

Come nei procedimenti di fabbricazione dei beni, ove la loro qualità e il costo di produzione (e dunque il loro prezzo) sono influenzati da quelli delle materie prime impiegate, così accade in questi particolari processi produttivi di cui quello odontoiatrico fa parte. Solo che, a differenza di materie prime normali — che possono essere pesate, sostituite se difettose, e dove, se il prodotto finito non è conforme alle richieste si può scartare — nei processi produttivi che hanno come oggetto i servizi resi alla persona si ha a che fare con un materiale le cui caratteristiche sono fuori dal controllo degli operatori, fatto che introduce elementi di aleatorietà nel procedimento, nei suoi costi e nel risultato finale. Il concetto di collaborazione, del quale nel manuale viene data una estesa parametrizzazione, va dunque considerato come un indice di maggiore o minore conformità del singolo paziente alle esigenze operative, dipendenti dalla fisionomia competitiva prescelta dal professionista e dal caso da risolvere, nell’ottica della riduzione dell’aleatorietà dei suoi esiti.

Le decisioni operative, di impostazione delle condizioni del rapporto e di onorario per ogni singolo caso, dovrebbero perciò tenere conto del grado di collaborazione che il paziente offre allo studio. In sintesi, non basta chiedere al paziente che cosa vuole, ma anche che cosa vuole e può offrire allo studio per arrivare alla soluzione del suo problema.

Quanto esposto in questo capitolo va riassunto in una visione di equilibrio fra la soddisfazione del cliente — fine privilegiato dell’azione professionale — e quella del titolare e del personale, vista come condizione necessaria ad assicurare il loro fecondo rinnovarsi, il ritrovare costantemente l’entusiasmo e le motivazioni sufficienti per analizzare, criticamente e positivamente, i loro comportamenti e le scelte strutturali fatte. Il volume propone comportamenti finalizzati al raggiungimento di questo equilibrio, basati sull’organizzazione dei processi di comunicazione con il paziente e la clientela in generale, che sono stati studiati per incorporare le posizioni teoriche descritte.

Paolo Bortolini, 2001 — ripubblicato invariato nel 2026

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Il vero valore del tempo non è il suo costo, ma la sua scarsità

Posted on 07/05/2026 by Paolo Bortolini

Ricordo un cartello visto molti anni fa in un negozio di biciclette:

“ONDE EVITARE SPIACEVOLI RIFIUTI,
i signori rappresentanti sono ricevuti solo il mercoledì, dalle ore 10 alle ore 11”.

Un cartello semplice, quasi artigianale.
Ma molto più evoluto di quanto poteva sembrare.

Quel cartello non serviva a ricevere i rappresentanti.
Serviva a proteggere il tempo di chi lavorava lì.

In odontoiatria si ragiona spesso sul costo del tempo: costo orario, saturazione, produttività.
Può andare bene, ma non è il punto principale.

È il valore del tempo, che conta.

Un tempo senza limitazioni di orario è un tempo che perde valore.

C’è un principio economico valido da secoli: il valore di ogni risorsa dipende dalla sua scarsità.

Se il tempo non ha confini definiti, non viene percepito come scarso. E ciò che non è scarso tende a essere utilizzato senza attenzione e rispetto

Tornando al cartello: quando enunciate, le regole devono essere coerenti. Se quel cartello esiste, ma poi si fanno eccezioni senza valide motivazioni, il meccanismo si rompe. E nel giro di poco smette di funzionare.

Proteggere il tempo non è rigidità.
È organizzazione.

Ed è spesso una leva concreta per lavorare meglio e ottenere risultati economici migliori.

Nella vostra giornata il tempo è presidiato oppure è elastico?

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Pazienti e prezzi: cosa decide davvero l’accettazione di un preventivo

Posted on 03/05/2026 by Paolo Bortolini

Una rilettura — alla luce dell’economia comportamentale e del contesto odontoiatrico contemporaneo — del modello che pubblicai su «Mondo Ortodontico» nel 1995.

Nota: questo articolo è stato pubblicato una prima volta in forma più breve. La presente versione, ampliata, integra una sezione sulla cornice etica del pricing odontoiatrico (lo studio come sistema sanitario di prossimità, il sussidio incrociato) e una precisazione sulla natura delle preferenze del paziente. L’integrazione nasce dalla discussione che l’articolo originale ha generato nel mio gruppo Facebook professionale, e in particolare dallo scambio con una collega che ha sollevato osservazioni di sostanza sulle quali ho ritenuto di tornare.

L’apertura, allora e oggi

Nel luglio del 1995, su «Mondo Ortodontico», aprivo un articolo di management con questa domanda: “Vorreste prendere in cura, fra quelli che vi chiedono visita, il più alto numero possibile di pazienti alle tariffe più elevate che si possono praticare?”. La domanda non era retorica ed escludeva esplicitamente il riferimento alle “tecniche di vendita”. Il punto era costruire un modello — uno strumento di pensiero — per individuare e controllare i fattori che determinano l’accettazione o il rifiuto della proposta terapeutica da parte del paziente.

A trent’anni di distanza, riapro quel modello e mi accorgo che la diagnosi che lo motivava — “contrazione della spesa per consumi in ampie fasce di popolazione” e “forte concorrenza fra colleghi” — descrive il contesto del 2026 ancora meglio di quello del 1995. Anzi: oggi quella stessa analisi è il punto di partenza di buona parte della letteratura gestionale odontoiatrica seria, dove ormai si dice senza giri di parole che in odontoiatria l’età dell’oro è terminata con il cambio del millennio.

Il modello che proposi nel 1995 ha quindi più rilevanza oggi che allora. Manca però di un linguaggio: quello dell’economia comportamentale, che nel 1995 non era ancora entrata nella cassetta degli attrezzi del consulente di studi dentistici. Riprendo qui il modello aggiungendo questo linguaggio, aggiornando i riferimenti, ridisegnando i grafici e — soprattutto — collegandolo al gap che oggi vedo nella letteratura odontoiatrica gestionale italiana.

Il lato della domanda: un angolo che oggi nessuno copre

Se si scorre la produzione editoriale italiana degli ultimi cinque anni sul pricing odontoiatrico, si trovano essenzialmente tre filoni.

Il primo, quantitativamente dominante, riguarda gli adempimenti normativi del preventivo dopo la Legge Concorrenza 124/2017: come scriverlo, quali voci indicare, quale valore probatorio ha. È un filone utile ma orizzontale al nostro tema.

Il secondo è quello della “vendita etica” e della comunicazione clinica di valore. Sostiene — giustamente — che il preventivo non è un atto commerciale ma il sigillo di una relazione terapeutica, e che il paziente accetta quando si sente “capito” prima che “convinto”. Nelle sue versioni migliori si aggancia alla letteratura sulla relazione medico-paziente e al concetto di patient journey; nelle versioni peggiori scivola nel motivazionale e nelle “tecniche di chiusura”. In entrambi i casi resta a livello qualitativo, senza un modello formale.

Il terzo è il filone gestionale-processo, oggi piuttosto sviluppato. Tratta il pricing come processo organizzativo dello studio: stima dei costi standard, metodo del profitto obiettivo, margini (forfait, rischio, sconto), governance del preventivo. È un approccio metodologicamente eccellente, ma — attenzione — è interamente situato sul lato dell’offerta: il prezzo si forma a partire dalla struttura costi dello studio.

Quello che manca, e che il modello del 1995 fornisce, è una cornice analitica per capire come si forma il prezzo dal lato della domanda, ovvero nella testa del paziente. Senza questa cornice, un preventivo costruito perfettamente lato costi può essere rifiutato senza che il titolare dello studio capisca perché — e attribuirà allora il rifiuto al “paziente tirchio”, al “mercato impazzito” o ai “concorrenti che svendono”, quando invece la spiegazione è di altra natura.

Le tre assunzioni del modello, oggi

Il modello poggia su tre assunzioni, che riformulo qui in linguaggio aggiornato.

Prima assunzione — Il problema clinico e il reddito sono variabili esogene. Il problema odontoiatrico è dato dalla diagnosi formulata dal clinico: la sua gravità, complessità e urgenza non sono negoziabili. Il reddito del paziente è dato dalla sua situazione economica, classificabile in modo approssimativo in basso, medio, alto. Su nessuna di queste due variabili lo studio può agire, e nessuna delle due cambia nel corso della visita. Vanno prese come parametri.

Seconda assunzione — La motivazione è l’unica variabile su cui si può agire. La motivazione del paziente a risolvere il problema si compone di due strati distinti: una componente oggettiva, fatta di disagio funzionale (impossibilità di masticare, di parlare, di sorridere) e di dolore; e una componente soggettiva, fatta delle informazioni che il paziente possiede, della sua cultura sanitaria e della sua personalità. La componente oggettiva è anch’essa quasi-esogena: o c’è dolore o non c’è. La componente soggettiva, invece, è interamente plasmabile dall’azione dell’odontoiatra durante la visita. Lì sta tutto il margine di manovra.

Terza assunzione — La motivazione è osservabile in due momenti distinti: all’inizio della visita, quando il paziente entra con la sua “idea iniziale di prezzo accettabile”, e alla fine, quando esce con un’idea aggiornata. Tra i due momenti si gioca tutto l’esito della proposta terapeutica.

Queste assunzioni sono quasi banali — e questa è la loro forza. Permettono di concentrare l’attenzione sulla sola variabile davvero controllabile (la componente soggettiva della motivazione), ed è esattamente la mossa che l’economia comportamentale, da Kahneman a Thaler, ha sistematizzato negli ultimi vent’anni nella letteratura sulla scelta sotto incertezza: in ogni decisione economica reale convivono uno strato razionale e uno strato di euristiche e percezioni, e quest’ultimo è il vero campo di gioco per chi deve presentare una proposta.

Come si forma la disponibilità a pagare: le proposizioni del modello

Dalle tre assunzioni discendono tre proposizioni operative.

Prima proposizione. Per uno stesso problema clinico, e a parità di reddito, individui diversi hanno una motivazione diversa a cercare la soluzione. La differenza dipende sia dalla componente oggettiva (un dente che fa male giorno e notte motiva diversamente da una malocclusione asintomatica) sia da quella soggettiva (un paziente con cultura sanitaria elevata e bassa avversione al rischio si comporta diversamente da uno informato male e ansioso).

Seconda proposizione. La quota relativa del bilancio personale che un paziente è disposto a impiegare è in relazione diretta con la sua motivazione: a motivazione più alta corrisponde una quota più alta nella scelta fra consumi alternativi, dato il guadagno di salute che il trattamento gli promette. Questa è, in sostanza, la riformulazione clinica di un risultato classico della health economics: la disponibilità a pagare per un bene sanitario cresce in modo non lineare con l’utilità attesa percepita, non con il costo oggettivo della prestazione.

Terza proposizione. A parità di problema e di motivazione, l’ammontare effettivo in denaro che un paziente può spendere dipende dal livello assoluto del suo reddito. Due pazienti egualmente motivati, ma con redditi diversi, esprimeranno disponibilità a pagare in valori assoluti diversi. Non è un’osservazione banale, perché spiega perché, lavorando bene sulla motivazione, si possono comunque raggiungere pazienti di fasce di reddito diverse — purché si offrano loro proposte coerenti con la loro capacità di spesa.

Queste tre proposizioni si possono visualizzare in un singolo diagramma (Figura 1), che restituisce due informazioni in un colpo d’occhio: la diversa “altezza” della curva motivazione/disponibilità a pagare per pazienti con redditi diversi (pannello sinistro), e la possibilità — su un singolo paziente — che la curva venga spostata verso l’alto o verso il basso dall’azione del clinico durante la visita (pannello destro).

Figura 1 — La disponibilità a pagare in funzione della motivazione

Va sottolineato che la forma reale di queste curve, da quanto ho potuto osservare in trent’anni di consulenza a studi dentistici, è verosimilmente di tipo logistico (a “esse”): bassa e piatta per livelli di motivazione molto bassi, ripida nella zona centrale, di nuovo piatta — per via dei vincoli di reddito — quando la motivazione è satura. È la forma rappresentata in Figura 1, che corregge la linearizzazione adottata nella versione del 1995 per ragioni puramente grafiche.

Il “range di tolleranza” e la curva delle accettazioni

A questo punto entra la parte più delicata del modello e, secondo me, la più sottovalutata. Il paziente non accetta un prezzo solo quando questo coincide esattamente con la sua disponibilità a pagare. Accetta entro un range di tolleranza intorno al punto di disponibilità: se il prezzo richiesto è leggermente più basso, accetta percependo “convenienza”; se è leggermente più alto, accetta accettando uno “sforzo”; se cade fuori dal range, rifiuta.

Tre cose vanno notate su questo range.

Primo: la sua ampiezza cresce con il reddito. Un paziente a reddito basso ha un range stretto, perché ogni euro pesa e l’errore di valutazione costa caro. Un paziente a reddito alto ha un range largo, perché può assorbire variazioni anche significative senza percepirle come sacrificio.

Secondo: la sua simmetria non è scontata. Per ragioni che oggi conosciamo grazie alla prospect theory di Kahneman e Tversky — e in particolare al principio di avversione alle perdite — la parte “alta” del range (prezzo più caro del previsto) è, in molti pazienti, percettivamente più stretta della parte “bassa” (prezzo più conveniente del previsto). Detto in altri termini: superare di poco l’aspettativa del paziente è più rischioso che restarci sotto della stessa quantità.

Terzo: il punto centrale del range, cioè la disponibilità a pagare attesa, non è stabile durante la visita. È quello che il clinico lavora, anche senza accorgersene, ogni volta che spiega una diagnosi, mostra un’immagine radiografica, racconta l’esito atteso, descrive i materiali. In quei momenti sta agendo sulla componente soggettiva della motivazione, e quindi sposta il centro del range. Se lo sposta verso destra, il prezzo che lo studio aveva pensato di richiedere cade dentro un range nuovo, più alto e più ampio. Se lo sposta verso sinistra — e questo accade quando la visita è gestita male — il prezzo che era nel range ne esce, e il paziente rifiuta.

La rappresentazione grafica più utile è la curva delle accettazioni: la retta inclinata di 45° nello spazio prezzo-richiesto / prezzo-disponibile, che rappresenta il luogo geometrico dei punti in cui domanda e offerta coincidono. Il “range di tolleranza” è la fascia attorno a questa retta entro la quale il paziente accetta comunque (Figura 2).

Figura 2 — La curva delle accettazioni e il range di tolleranza

Osservazione contro-intuitiva ma decisiva: il paziente non accetta un prezzo perché è oggettivamente basso, ma perché è coerente con il range che si è formato nella sua testa durante la visita. Lo stesso identico prezzo, presentato a fine di una visita ben condotta, può essere accettato da un paziente che lo avrebbe rifiutato a inizio visita.

Quattro politiche di pricing, quattro filosofie diverse

Da qui derivano quattro politiche di pricing che lo studio può adottare, ciascuna con esiti differenti sul tasso di accettazione e sul mix di pazienti che entreranno in cura. Le rappresento in Figura 3.

Figura 3 — Le quattro politiche di pricing e i loro effetti sull'accettazione

Politica 1 — Un solo prezzo. È la politica più diffusa: per ogni trattamento, un prezzo univoco. Cattura solo i pazienti la cui disponibilità a pagare cade dentro il range di quel prezzo — cioè una frazione, spesso minoritaria, dei pazienti che entrano in studio. Tutti gli altri vengono persi. Funziona solo in un mercato omogeneo per reddito e motivazione, situazione che oggi non esiste praticamente più.

Politica 2 — Multiprezzo. Lo studio dispone di un ventaglio di prezzi articolato lungo due dimensioni.La prima dimensione è la più immediata: un ventaglio di soluzioni terapeutiche diverse per affrontare la stessa famiglia di problemi clinici, ciascuna con costi diversi perché diversi sono materiali, tempi, complessità e garanzie. Riabilitazione fissa su impianti, riabilitazione parziale, protesi totale: la scelta avviene dentro il ventaglio sulla base del colloquio col paziente. Su questa dimensione c’è un ampio consenso in letteratura, ed è la pratica che molti clinici già adottano quando “mettono nel piano di trattamento tutte le soluzioni possibili” con i loro pro e contro.

La seconda dimensione è più sottile e tocca un punto su cui mi sembra utile essere chiari, perché è quello su cui spesso si accendono discussioni deontologiche. Il modello consente, in alcune circostanze, parcelle diverse anche per lo stesso trattamento — non sull’identità del paziente o sulla sua solvibilità presunta, che sarebbe arbitrio inaccettabile, ma su variabili cliniche oggettivamente accertabili e dichiarabili che modificano la prognosi attesa per quel paziente specifico. Igiene domiciliare attesa, qualità del tessuto residuo, posizione anatomica favorevole, collaborazione presunta: variabili che, prese insieme, possono spostare significativamente il risultato atteso al di sopra o al di sotto della media. A parità di atto, prognosi migliore corrisponde a un valore atteso maggiore — e il valore atteso, non il costo dell’atto in sé, è ciò che il paziente compra. Il vincolo perché questa differenziazione resti eticamente fondata è duplice: le variabili devono essere oggettive e parametrabili (non lasciate al fiuto del clinico) e devono essere dichiarate al paziente nel piano di trattamento (non rimanere implicite).

Su entrambe le dimensioni, la politica multiprezzo aumenta il tasso di accettazione rispetto al prezzo unico, ma è una politica essenzialmente passiva: insegue il mercato senza tentare di modificarlo. Dare al paziente un menù di alternative coerenti, non un’unica imposizione, è la sua forza. Non lavora però sulla motivazione del paziente — su quella interviene la politica successiva..

Politica 3 — Rinforzo della motivazione. È la politica attiva: lo studio non insegue il paziente ma lavora durante la visita per spostare la sua motivazione (e quindi la sua disponibilità a pagare) verso destra. Gli strumenti per farlo sono cinque, e li elencavo già nel 1995 in una lista che, a riguardarla oggi, regge ancora bene:

l’immagine esterna, ossia il grado di fiducia che il paziente porta con sé prima di entrare (oggi: reputazione online, recensioni, posizionamento di marca);
la qualità del contatto umano durante la visita;
l’immagine interna, cioè la qualità del personale, dello studio fisico, del servizio ricevuto;
lo status simbolico che lo studio riesce a proiettare sul paziente (il “diventerai il paziente di uno studio così”);
le modalità con cui si richiederà il pagamento (oggi: rateizzazione, finanziamenti dedicati, pagamenti dilazionati).

Questi cinque elementi sono, in linguaggio attuale, leve di value-based pricing applicate alla relazione clinica. Se ben gestiti, agiscono come “plus” e spostano la curva verso l’alto; se mal gestiti o assenti, agiscono come “minus” e abbassano la disponibilità a pagare al di sotto del livello iniziale.

Politica 4 — Combinata. Lo studio prima lavora attivamente sulla motivazione del paziente durante la visita; poi, alla fine, sceglie dentro un ventaglio di prezzi quello più coerente con il range di tolleranza che si è effettivamente formato. È la sintesi delle politiche 2 e 3, ed è la politica che genera, a parità di tutto il resto, il numero più alto di accettazioni e il prezzo medio più alto sul totale dei pazienti entrati in cura. Oggi, in trattamenti complessi come implantologia estesa, ortodonzia adulta, riabilitazioni multidisciplinari, è di fatto l’unica politica che permette di tenere insieme volumi di accettazione e marginalità.

Una cornice etica: lo studio come sistema sanitario di prossimità

A questo punto è necessaria una considerazione che nel modello del 1995 era implicita e che oggi merita di essere esplicitata, perché senza di essa la politica multiprezzo — soprattutto nella sua seconda dimensione, quella delle parcelle differenziate per stesso trattamento — può apparire come un’ottimizzazione di margine. Non lo è. È invece un dispositivo che si comprende solo guardando alla funzione complessiva dello studio dentistico privato nel sistema sanitario italiano.

Lo studio dentistico privato, anche il più piccolo, inserito in una comunità è di fatto un piccolo sistema sanitario di prossimità. Non eroga solo prestazioni: fa prevenzione primaria e secondaria, fa cura, e — questo è il punto che spesso resta in ombra — finanzia anche le cure dei propri pazienti, attraverso piani di investimento, anticipi di spese, dilazioni di pagamento. È un ruolo che il sistema sanitario pubblico in odontoiatria non copre, e che resta in piedi solo perché gli studi privati lo assorbono. È funzione sociale, non sottoprodotto del business.

Questa funzione sociale poggia su un meccanismo scomodo da nominare ma strutturale all’odontoiatria privata italiana: il sussidio incrociato. Sul lato offerta, le prestazioni più redditizie sostengono quelle in perdita ma necessarie. Sul lato domanda, i pazienti che possono dare di più contribuiscono a tenere accessibile la cura per chi può dare di meno. Senza differenziazione, il meccanismo si rompe — e a rompersi non è un margine, è l’accesso. Se il prezzo deve essere uguale per tutti e il pubblico non copre, lo studio ha solo due strade: o lo fissa così alto da tagliar fuori la fascia meno abbiente, o lo fissa così basso da non reggersi in piedi. Tertium non datur.

Dentro questa cornice, le parcelle diverse per lo stesso trattamento non sono uno strumento commerciale ma un raffinamento del meccanismo di sussidio incrociato. La condizione perché funzionino eticamente — torno sul punto perché è dirimente — è che la differenziazione poggi su variabili cliniche oggettive e dichiarabili che modificano la prognosi attesa, non sull’identità del paziente. Se questa condizione è rispettata, la differenziazione diventa lo strumento che permette allo studio di continuare a curare tutti i pazienti che entrano, non solo chi può pagare la mediana.

È una posizione meno diffusa di quella che postula la rigida parità formale di prezzo a parità di trattamento, e capisco che ad alcuni colleghi suoni dissonante. Ma credo che non si possa difendere la funzione sociale dell’odontoiatria privata — che è uno dei pilastri della sua resistenza nel tempo — senza guardare con onestà ai meccanismi che la rendono possibile.

Una nota sulla natura delle preferenze del paziente

C’è un ultimo punto che merita di essere esplicitato, perché tocca la differenza fra proporre una soluzione e vendere una soluzione — distinzione cruciale e oggi spesso confusa.

Quando si dice che il dentista deve “capire cosa vuole il paziente” si presuppone, implicitamente, che il paziente abbia già un sistema di preferenze definito e che il clinico debba semplicemente leggerlo. Il modello del 1995 — riletto oggi — suggerisce qualcosa di diverso: le preferenze del paziente non sono già date, si formano e si chiariscano nel corso della visita.

Si pensi all’esperimento mentale: se il paziente entrasse in studio con la sua scheda di preferenze appesa al collo, e con il reddito disponibile per la salute scritto sopra, la proposta ottimale sarebbe già determinata e la visita potrebbe ridursi a un calcolo. Il fatto che invece la visita serva — che condurla bene o male produca esiti diversi — è il segno che quella scheda non c’è, o c’è solo in forma incompleta. Il clinico inferisce le preferenze dal colloquio, ma allo stesso tempo contribuisce a formarle, magari impegnandosi a sostenere la percezione dell’idea di salute del paziente se questa fosse inferiore a quanto sarebbe nel suo interesse di lungo periodo.

È esattamente questo che distingue il proporre dal vendere: chi vende lavora contro le preferenze del cliente per piegarle al proprio interesse, chi propone bene aiuta quelle preferenze a emergere nella loro forma più completa. Il paziente lo sente, e di solito reagisce in modo opposto ai due atteggiamenti. La politica del rinforzo della motivazione — la Politica 3 di cui si è detto sopra — vive di questa distinzione: se viene esercitata come tecnica di chiusura è inefficace e moralmente discutibile; se viene esercitata come accompagnamento è efficace ed eticamente fondata.

C’è una conseguenza non banale di questa concezione, che merita di essere notata. Se le preferenze del paziente si formano nella visita, allora anche il reddito disponibile per la salute non è un dato fisso: è una quota del reddito che il paziente decide di destinare alle cure, e quella quota dipende dalla percezione che ha del concetto di salute — variabile, anche questa, che si costruisce nella relazione clinica. Per chi considera la cura un accessorio, il reddito disponibile per la salute è ciò che avanza dopo le altre voci. Per chi la considera prioritaria, quel reddito si espande — fino a comprimere altre spese, o ad accettare un finanziamento. Quindi il reddito è un vincolo empirico importante, ma non è un vincolo concettuale assoluto: è un dato che si forma anche dalla relazione clinica, non solo dalla busta paga. La conduzione della visita ha un effetto, indiretto ma reale, sul vincolo stesso entro cui la disponibilità a pagare si esprime.

Cosa lo studio può effettivamente controllare

Una volta letto il modello, è utile chiedersi cosa il titolare può fare operativamente. Il modello classifica gli interventi in due famiglie.

La prima è la costruzione del ventaglio di prezzi, cioè la disponibilità di un’articolazione di proposte coerenti per ciascun trattamento, ciascuna con i suoi costi standard, i suoi materiali, i suoi tempi e le sue garanzie. È un lavoro di pricing strutturale che richiede contabilità analitica e controllo di gestione, ed è il tipo di lavoro per cui oggi esistono in Italia strumenti formativi di buon livello.

La seconda è la gestione attiva della motivazione durante la visita, attraverso i cinque elementi sopra. Su questa famiglia la letteratura italiana è molto più povera, perché il tema sconfina nella psicologia della scelta, nella health communication, nell’economia comportamentale applicata al setting sanitario. Ed è proprio qui che il modello del 1995 — dopo trent’anni — continua a fornire la mappa più semplice e operativa di cui io abbia notizia.

Una “correzione” finale, prima di formulare il prezzo da richiedere, va fatta su tre variabili tecnico-cliniche che competono al clinico: la difficoltà tecnica del caso, il risultato prevedibile, la collaborazione presunta del paziente. Sono variabili che riflettono il rischio assunto dallo studio e che, in linguaggio gestionale moderno, andrebbero parametrate come margine rischio aggiuntivo al prezzo base.

Verso un’analisi economica del pricing odontoiatrico

Riprendo qui la domanda iniziale: il modello è ancora utile? La mia risposta, dopo trent’anni, è che è più utile oggi di allora, per tre ragioni.

Primo, perché il contesto si è effettivamente avverato: ipercompetizione, paziente informato e comparante, margini ridotti. Lo studio che lavora “a un solo prezzo” oggi sopravvive solo se si è ritagliato una nicchia di paziente omogeneo, una situazione sempre più rara.

Secondo, perché il modello fornisce un ponte fra il filone gestionale (fortissimo sul lato offerta) e il filone della comunicazione clinica (forte sul versante relazionale ma povero di formalismi). Senza questo ponte, i due filoni restano scollegati e il titolare deve ricostruirsi mentalmente la connessione.

Terzo, perché agganciandolo alla letteratura di economia comportamentale che oggi è disponibile — Kahneman, Thaler, Ariely, Simon — il modello acquista una legittimità scientifica che nel 1995 non poteva avere. La “soggettività” della motivazione che proponevo allora non era altro che l’anticipazione, in campo odontoiatrico, di concetti che la teoria delle decisioni avrebbe sistematizzato negli anni successivi.

Quarto — ed è la ragione che ho aggiunto in questa versione ampliata — perché il modello fornisce una cornice analitica per comprendere la funzione sociale dello studio dentistico privato come unità sanitaria di prossimità, e per giustificare i meccanismi (sussidio incrociato, differenziazione di prezzo sotto vincoli oggettivi) che permettono all’accesso alle cure di non ridursi alla sola fascia di pazienti che può pagare la mediana. È un argomento che ha implicazioni che vanno oltre la singola pratica gestionale e tocca il modo in cui la professione odontoiatrica si pensa nel proprio rapporto con la collettività.

C’è, ovviamente, un lavoro di applicazione che il modello da solo non fa: definire concretamente il ventaglio dei prezzi per i trattamenti del singolo studio, costruire un sistema di rilevazione della motivazione che funzioni in pratica, decidere come condurre la visita per agire sulle leve giuste. È esattamente il tema di un corso di analisi economica dello studio dentistico, che è il contesto in cui questo articolo si inserisce e a cui rimando il lettore interessato.

In ogni caso, anche letto da solo, il modello fa il suo mestiere: quello di fornire una mappa razionale per un problema — l’accettazione del paziente — che troppo spesso viene trattato come questione di intuito, di carisma o di fortuna. Tre cose che, da consulente, ho imparato a non considerare strategie sostenibili.

Letture suggerite

Ariely D., Prevedibilmente irrazionale. Le forze nascoste che influenzano le nostre decisioni, Rizzoli, Milano 2008.
Kahneman D., Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano 2012.
Simon H., Confessions of the Pricing Man. How Price Affects Everything, Springer, New York 2015.
Thaler R.H., Sunstein C.R., Nudge. La spinta gentile, Feltrinelli, Milano 2014.
Thaler R.H., Misbehaving. La nascita dell’economia comportamentale, Einaudi, Torino 2018.

La versione originale e più sintetica di questo modello fu pubblicata dall’autore su «Mondo Ortodontico», n. 4/95, pp. 391–394, chi fosse interessato a riceverne una copia mi scriva a paolobortolini@studiobortolini.com

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Direttore sanitario e rappresentante legale della stessa struttura: un dettaglio deontologico che nelle società piccole passa spesso inosservato

Posted on 08/04/2026 by Paolo Bortolini

Chi ha esperienza di strutture sanitarie organizzate — cliniche, poliambulatori, gruppi — sa che la figura del direttore sanitario è normalmente distinta da quella dell’amministratore o rappresentante legale: nelle strutture più grandi questa separazione è quasi automatica, presidiata dai consulenti legali e dai modelli organizzativi consolidati. Lo confermano anche i moduli regionali di autorizzazione sanitaria, dove chi presenta la domanda è il rappresentante legale, e la nomina del direttore sanitario compare come dichiarazione separata: la distinzione è implicita nel modello stesso.

Nelle società più piccole — quelle a base familiare, fra due o tre soci colleghi — questo aspetto a volte passa inosservato. Non per malafede, ma perché ci si concentra sugli aspetti fiscali, contrattuali e autorizzativi, e la questione deontologica rimane in secondo piano.

Ecco perché vale la pena parlarne.

Il caso che mi ha fatto tornare sull’argomento

Qualche giorno fa mi ha chiamato un dentista con un progetto familiare ben costruito: costituire una società ambulatoriale insieme alla moglie e al figlio, entrambi odontoiatri. Un’idea in sé del tutto legittima e sempre più diffusa.

Nel corso della nostra conversazione è emerso che lui avrebbe ricoperto contemporaneamente il ruolo di amministratore della società — quindi rappresentante legale — e di direttore sanitario della struttura.

Gli ho fatto presente che questa sovrapposizione potrebbe creare un problema deontologico non banale. E ho pensato che valesse la pena condividerlo.

Il punto, in sintesi

Il Codice di Deontologia Medica, all’art. 69, stabilisce che il direttore sanitario deve agire in piena autonomia nei confronti del rappresentante legale della struttura.

La logica della norma è chiara: il direttore sanitario è il garante deontologico dei professionisti che operano nella struttura e della qualità delle cure erogate ai pazienti. Per svolgere questa funzione deve essere indipendente da chi gestisce gli interessi economici dell’ente. I due ruoli rispondono a logiche diverse, a volte convergenti, a volte no: l’amministratore guarda alla sostenibilità economica della struttura, il direttore sanitario alla correttezza deontologica e alla qualità clinica.

Quando le due figure coincidono nella stessa persona, questa autonomia diventa strutturalmente impossibile: il direttore sanitario dovrebbe essere autonomo… da sé stesso. E soprattutto, i professionisti che operano nella struttura — ai quali il direttore sanitario deve garantire autonomia clinica e pari dignità, sempre ai sensi dell’art. 69 — non avrebbero più una figura terza cui rivolgersi: avrebbero il loro datore di lavoro.

Non è una questione teorica. Il cumulo dei ruoli configura un conflitto di interessi permanente tra la logica gestionale ed economica — propria dell’amministratore — e la logica deontologica — propria del direttore sanitario. E può esporre il professionista a procedimento disciplinare da parte dell’Ordine.

Una precisazione importante

La normativa regionale sulle strutture sanitarie private non è uniforme su tutto il territorio nazionale, e gli Ordini provinciali hanno margini propri di valutazione. Il mio consiglio — sia a chi sta progettando una nuova struttura, sia a chi si trova già in questa situazione — è sempre lo stesso: interpellare preventivamente il proprio Ordine professionale, che è l’unico soggetto competente a valutare la specifica situazione locale.

Una considerazione finale

Le società odontoiatriche sono uno strumento per organizzare l’attività in modo alternativo a quello professionale. Ma come tutti gli strumenti, funzionano bene solo se costruiti correttamente fin dall’inizio.

Nelle strutture grandi ci pensano i consulenti legali di struttura. In quelle piccole, a volte, questo dettaglio non emerge né dalla modulistica autorizzativa né dalla consulenza fiscale e societaria. Vale la pena verificare.

Meglio chiarire prima che correggere dopo.

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TFM e tassazione separata: quando funzionano davvero (e quando no)

Posted on 06/04/2026 by Paolo Bortolini

TFM e tassazione separata: quando funzionano davvero (e quando no)

Sul TFM degli amministratori si leggono spesso spiegazioni molto lineari:
accantonamento anno per anno, deduzione per la società,
tassazione separata alla fine.

Tutto corretto. Il problema è che non sempre funziona così.

Il punto di partenza (spesso ignorato)

Il TFM è un compenso differito riconosciuto all’amministratore di una società alla cessazione dell’incarico, in aggiunta a quelli percepiti nel tempo.

Una sorta di TFR, comunque non obbligatorio.

In presenza di determinati requisiti formali, può essere dedotto dalla società per quote di competenza anno per anno, senza essere materialmente corrisposto.

Inoltre, l’ex amministratore può beneficiare della “tassazione separata” al momento dell’incasso.

Ma questo solo se il compenso dell’amministratore è qualificato come reddito dipendente assimilato (collaborazione coordinata continuativa).

Il punto sulla tassazione separata

In sintesi, si tratta di un regime opzionale previsto per alcune categorie di reddito, diverso da quello Irpef ordinario.

Il reddito tassato separatamente non confluisce nel reddito complessivo del percipiente.

Ma non è automaticamente un vantaggio.

La stessa normativa prevede la possibilità di non applicarla se risulta penalizzante rispetto alla tassazione ordinaria.

Nel caso dei compensi degli amministratori, inoltre, questa possibilità è ammessa solo se tali redditi sono qualificati come collaborazione coordinata e continuativa.

Il punto che cambia tutto

Quando l’amministratore è anche un professionista

e la società svolge un’attività direttamente connessa alla sua (tipico caso: odontoiatra e società odontoiatrica), lo scenario cambia.

L’Agenzia delle Entrate, in modo costante, ritiene che:

il compenso dell’amministratore sia attratto nel reddito di lavoro autonomo

sulla base di un criterio sostanziale:

l’incarico è conferito proprio in ragione delle competenze professionali possedute.

Questa impostazione è stata ribadita anche in sede di interpello (ad esempio risposta n. 202/2019).

Se il compenso è qualificato come reddito di lavoro autonomo:

deve essere fatturato
è soggetto a Iva
non si applicano le agevolazioni tipiche del lavoro dipendente
per il TFM, la società deduce per cassa, al momento della corresponsione
non si applica la tassazione separata per l’ex amministratore

Possibili assetti alternativi (ma con attenzione)

Ad esempio, nel caso di una STP, il professionista potrebbe non operare con partita IVA propria e assumere il ruolo di amministratore nell’ambito di un rapporto di collaborazione coordinata continuativa.

Ma questo comporta un’impostazione complessiva diversa, in cui i flussi economici cambiano natura (ad esempio, solo incasso di utili anziché di compensi professionali), con conseguenze da valutare con attenzione.

Conclusione

Nulla vieta, in astratto, alla società e all’amministratore di impostare il rapporto come collaborazione coordinata e continuativa, con le relative conseguenze fiscali.

Ma allo stesso modo, nulla vieta all’Agenzia delle Entrate — in sede di verifica — di riqualificare il rapporto come lavoro autonomo, qualora ne ricorrano i presupposti sostanziali.

E, in quel caso, tutte le valutazioni fatte a monte possono cambiare.

Nei casi qui accennati, più che lo schema conta come il rapporto è costruito. Serve una valutazione attenta, caso per caso.

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Il compenso a percentuale negli studi dentistici: semplice, diffuso… ma davvero corretto?

Posted on 02/04/2026 by Paolo Bortolini

Percentuali, tariffari e compensi: una prassi diffusa, qualche domanda in più

È diffusa la prassi di commisurare l’onorario dei collaboratori di studio a una percentuale del prezzo praticato al paziente.

Una percentuale unica, oppure differenziata per tipologia di prestazione: conservativa, endodonzia, protesi. Talvolta con l’idea, intuitivamente comprensibile, che dove i costi sono maggiori – laboratorio, materiali – la percentuale debba essere diversa.

È una prassi così diffusa da apparire quasi “naturale”. E tuttavia, proprio per questo, merita forse di essere osservata con qualche attenzione in più.

Il punto di partenza: come si forma davvero quel compenso

Se si guarda alla struttura matematica del compenso a percentuale, il meccanismo è estremamente semplice:

compenso = percentuale × prezzo

Da questo punto di vista, ogni ulteriore distinzione – percentuali diverse per prestazione, scaglioni, correttivi – non cambia la sostanza.

Il compenso resta funzione del prezzo.

E questo è un dato che, apparentemente banale, ha invece alcune implicazioni rilevanti.

Il passaggio spesso trascurato: il prezzo non è del medico

Nella maggior parte degli studi organizzati:

il prezzo è definito dalla struttura
il tariffario è stabilito dal titolare o dalla società
eventuali sconti o politiche commerciali sono decisi a livello organizzativo

Il collaboratore, di fatto:

non determina il prezzo
non controlla le sue variazioni
ma ne subisce gli effetti sul proprio compenso

Ne deriva che il compenso non è direttamente collegato alla prestazione, ma mediato da una variabile esterna: il prezzo deciso da altri.

Il confronto con il Codice deontologico

Se si guarda all’art. 54 del Codice di Deontologia Medica, si legge che:

il medico commisura l’onorario alla difficoltà, complessità, competenze e mezzi impiegati, tutelando qualità e sicurezza

Il punto centrale è il soggetto dell’azione: il medico.

È il medico che dovrebbe “commisurare” il proprio onorario.

Nel sistema a percentuale, invece:

il medico non determina direttamente l’onorario
ma partecipa a un prezzo già formato

Si realizza così una commisurazione indiretta, mediata dal tariffario della struttura.

Una differenza sottile, ma non irrilevante.

Percentuali diverse per prestazione: soluzione o illusione?

La domanda che spesso emerge è:

ha senso applicare percentuali diverse tra conservativa, endodonzia e protesi?

La risposta, sul piano pratico, può essere positiva.
Sul piano logico, però, cambia poco.

Anche differenziando le percentuali:

il compenso resta ancorato al prezzo
non viene costruito a partire dalla complessità della prestazione
ma dal valore economico attribuito dalla struttura

In altre parole:

si introduce una correzione interna al sistema
ma non si modifica il sistema

Il problema emerge quando il prezzo cambia

Finché il tariffario resta stabile, la questione può sembrare teorica.

Ma cosa accade quando:

si applicano sconti
si introducono pacchetti
si adottano politiche promozionali
si differenziano i prezzi tra pazienti

In un sistema a percentuale:

ogni variazione di prezzo si riflette automaticamente sul compenso del collaboratore
anche se la prestazione è identica

Si crea così una situazione peculiare:

👉 la stessa prestazione può generare compensi diversi per il medico, a seconda di decisioni commerciali altrui

Un possibile conflitto di interessi

Da qui può emergere un conflitto, spesso silenzioso:

la struttura può avere interesse a utilizzare il prezzo come leva commerciale
il collaboratore può avere interesse a mantenere un compenso coerente con il lavoro svolto

Non si tratta necessariamente di un conflitto esplicito.
Ma è un elemento che esiste, ed è strutturale al modello.

Il collegamento con l’autonomia professionale

Il Codice deontologico, all’art. 68, prevede che:

in caso di contrasto tra regole della struttura e regole deontologiche, il medico si attivi a tutela dei diritti dei pazienti e della propria autonomia

Se il compenso del medico dipende da decisioni economiche della struttura:

la sua posizione può diventare meno autonoma
anche solo sotto il profilo economico

E questo può rendere, nella pratica, più difficile gestire eventuali contrasti.

Il profilo meno considerato: cosa accade in caso di contenzioso

Un ulteriore aspetto, raramente considerato nella pratica quotidiana, riguarda il piano giuridico.

Se il rapporto è regolato da un accordo scritto che prevede:

compenso pari a una percentuale del tariffario della struttura

in caso di contenzioso un legale potrebbe osservare che:

il compenso è eterodeterminato
il medico non commisura direttamente il proprio onorario
il sistema è influenzato da logiche organizzative e commerciali

Si tratta di argomentazioni che, anche senza essere decisive, possono mettere in discussione l’equilibrio del rapporto.

Possibili correttivi: piccoli aggiustamenti, non rivoluzioni

Alcuni accorgimenti possono rendere il sistema più coerente:

definire un tariffario stabile e condiviso
esplicitare che il tariffario riflette complessità e mezzi
evitare che sconti e promozioni incidano automaticamente sul compenso
chiarire che la percentuale è solo un criterio tecnico di riparto

Sono elementi utili.

Ma è corretto essere consapevoli che:

👉 non modificano la struttura di fondo del sistema

Una considerazione finale

Il compenso a percentuale è:

semplice
diffuso
facilmente gestibile

Ma, proprio nella sua semplicità, nasconde alcune implicazioni:

sposta il baricentro dal professionista al prezzo
introduce una dipendenza da decisioni organizzative
crea potenziali tensioni tra logica professionale e logica commerciale

Non si tratta di dire che sia un sistema “sbagliato”.

Piuttosto, di riconoscere che è un sistema imperfetto, che funziona nella prassi ma presenta alcune criticità se osservato con gli strumenti del diritto e della deontologia.

E forse, già questo, è un buon punto di partenza per porsi qualche domanda in più

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Cedere il contratto di leasing del vostro riunito, o del radiografico: un’operazione che può costare cara — o farvi guadagnare. Dipende da come la impostate.

Posted on 03/03/2026 by Paolo Bortolini

Cambiate studio. Oppure aggiornate le attrezzature e volete liberarvi di un contratto di leasing sul riunito, sulla poltrona o sull’apparecchio radiologico prima della sua scadenza.

La soluzione più immediata è cedere il contratto a un terzo disposto a subentrare al vostro posto: lui continua a pagare le rate, potrà esercitare il riscatto finale, voi vi liberate di un impegno finanziario incassando magari una somma.

Sembra semplice. Fiscalmente non lo è.

Quanto reddito fiscale genera questa cessione?

Non conta più soltanto quanto incassate, come sarebbe stato fino al 2023.

La disciplina oggi in vigore prevede che il reddito imponibile da cessione di un contratto di leasing sia determinato con un criterio “economico”, cioè prescindendo dal prezzo pattuito tra le parti.

La formula è la seguente:

Valore “normale” del bene
meno il prezzo di riscatto
meno il valore attuale delle rate residue da pagare

In sostanza, il Fisco ricostruisce il vantaggio economico trasferito al terzo che subentra, assumendo come base il valore di mercato dell’attrezzatura al momento della cessione.

Facciamo un esempio.

Leasing iniziato a gennaio 2023, costo complessivo € 25.000 per 48 rate da € 520 circa. Al momento della cessione del contratto:

Valore di mercato del bene: € 8.000
Riscatto finale: € 200
Rate residue attualizzate: € 4.946

Il reddito imponibile sarà pari a circa € 2.854
(8.000 − 200 − 4.946).

Questo importo entra nel vostro reddito professionale e viene tassato con la vostra aliquota marginale IRPEF.

Ora ipotizziamo che il terzo accetti di subentrare versandovi € 7.000.

Voi incassate 7.000 euro, ma pagate imposte su 2.854 euro.
La differenza — circa 4.146 euro — non entra nell’imponibile fiscale, è detassata.

In questo caso, l’operazione è fiscalmente favorevole.

Naturalmente può accadere anche il contrario se il prezzo pagato dal terzo fosse più basso del reddito imponibile scaturito dal conteggio che abbiamo visto. Bisogna fare i conti prima di accordarsi sul prezzo.

Il vero snodo: il valore di mercato

Tutto ruota attorno al “valore normale”.

Per le attrezzature odontoiatriche usate non esistono listini ufficiali consolidati. Il valore deve essere ragionevole e difendibile.

Non è necessario complicare inutilmente l’operazione, ma è opportuno che la stima sia supportata da elementi oggettivi e documentabili. In caso di controllo, sarà quello il punto su cui si concentrerà l’attenzione dell’Agenzia delle Entrate.

L’IVA: il punto più delicato

C’è però un elemento che può cambiare di molto il risultato: l’IVA.

La regola generale è questa:

la cessione del contratto di leasing è una prestazione di servizi imponibile IVA al 22%.

Non si tratta infatti della cessione del bene (che resta di proprietà della società di leasing), ma della cessione di una posizione contrattuale.

Torniamo all’esempio.

Se i 7.000 euro pattuiti fossero da intendersi “IVA compresa”, l’imposta da versare sarebbe pari a circa 1.262 euro.
Il vostro incasso netto scenderebbe a circa 5.738 euro.

A quel punto il vantaggio fiscale cambia sensibilmente.

Il problema, peraltro, può essere ancora più rilevante per chi subentra: se deve pagare anche l’IVA e non ha diritto alla detrazione (come accade nella generalità degli studi odontoiatrici), l’operazione può perdere attrattiva.

In sintesi

La cessione del contratto di leasing, con le nuove regole fiscali, può:

generare un reddito imponibile superiore al prezzo incassato (e quindi penalizzarvi);
oppure determinare una quota di incasso che non entra nell’imponibile IRPEF, e quindi realizzare un guadagno fiscale.

Ma:

il valore di mercato è il punto dell’operazione da seguire con attenzione, per evitare rischi in caso di controllo;
ai fini IVA, la regola generale è l’imponibilità al 22%.

Occorre saper fare i conti prima di firmare. Una semplice simulazione preventiva consente di sapere prima se l’operazione vi penalizza o vi favorisce. Farla è questione di pochi numeri — ma vanno inseriti nel modo giusto.

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I “nuovi consulenti” per lo sviluppo dello studio. Solo luci?

Posted on 17/01/2026 by Paolo Bortolini

Chi governa lo sviluppo dello studio?

In un gruppo Facebook di assistenti un post, anonimo, ha attirato la mia attenzione. L’autrice racconta di uno studio in cui il titolare ha affidato a una figura esterna la formazione del personale, non sul piano clinico, ma su:

preventivi
richiami
obiettivi
bonus economici per i dipendenti

Il lavoro è aumentato. Ma, insieme, sono cresciute anche le pressioni:

competizione interna
tensioni tra colleghe
un clima diventato via via insostenibile

Dopo venticinque anni nello stesso studio, scrive di non riconoscere più l’ambiente di lavoro: la serenità è scomparsa, mentre il titolare appare compiacente verso questa figura esterna.

La domanda finale dell’assistente è semplice e amara: si tratta di veri professionisti o di guru improvvisati?

Ecco cosa mi ha fatto pensare quel post:

I dentisti in generale non hanno mai avuto problemi con la “vendita”. Anzi.

La “vocazione commerciale” io l’ho sempre osservata, in molti. Solo che prima veniva gestita in modo diretto, privato, senza spettacolarizzazioni.

Ho conosciuto, nei “bei tempi andati”, coppie dottore–assistente capaci di fare numeri impressionanti, sia per volumi sia per prezzi delle cure.

Risultati che, al confronto, rendono modeste molte delle performance oggi sbandierate sui social da questi nuovi consulenti. E tutto questo senza pubblicità, senza marketing. Costo zero, risultato straordinario.

Oggi succede qualcosa di diverso. E, a mio avviso, con alcuni rischi.

Post come quello dell’assistente fanno capire che in certi studi la dimensione commerciale viene delegata a terzi. Se si guardano le offerte che circolano sui social, ci si accorge che molto spesso si tratta di persone che:

non hanno una formazione sanitaria
non hanno una formazione giuridica o aziendale
nella maggior parte dei casi, non hanno nemmeno una formazione coerente con ciò che offrono

Eppure succede che un professionista laureato “prenda ordini” da chi non ha alcun titolo.

Così ci si affida, spesso a caro prezzo, a figure di cui non si conoscono bene formazione, responsabilità e limiti, delegando il governo di pezzi sensibili dello studio senza valutarne i possibili effetti collaterali.

Vediamone alcuni, tra quelli che mi sembra emergano più direttamente.

Aspetto contrattuale (quasi sempre ignorato)

Coinvolgere i dipendenti sugli obiettivi di vendita — con bonus legati agli incassi o anche solo facendo sentire il fiato sul collo sull’accettazione dei preventivi — non è neutro. Può creare situazioni:

non sempre compatibili con il contratto di lavoro
che possono snaturare il rapporto
che generano pressioni percepite come indebite
fino ad arrivare a conflitti interni e vertenze

Non basta dire “bisogna motivare il team”. Serve sapere se e come lo si può fare senza debordare dagli stretti limiti del rapporto di lavoro tenendo conto delle specificità di ogni studio.

Aspetto delicatissimo: il confine con l’abusivismo

Quando un dipendente, per “vendere meglio”, viene indotto a o lasciato libero di:

rispiegare una diagnosi con parole proprie
riformulare un piano di cura

il rischio è concreto: ci si avvicina all’abusivismo. È un problema? Direi di sì.

Aspetto deontologico (ci pensano in pochi)

Dal codice deontologico medico — anche se non espresso in modo esplicito — si può comunque ricavare un principio chiaro:

non è lecito delegare ad altri il reperimento di pazienti,

soprattutto se ciò avviene in cambio di percentuali, premi o “bonus”.

In altri Ordini professionali questa pratica è apertamente vietata. Perché, a parità di principi comuni alle professioni liberali, non dovrebbe valere lo stesso anche per i medici e gli odontoiatri?

Occorre quindi prudenza: per salvaguardare il futuro dello studio si deve valutare con attenzione a chi ci si affida e cosa viene proposto. Perché se qualcosa dovesse andare storto sul piano dei rapporti di lavoro, della deontologia o delle relazioni con i pazienti, il conto lo pagherà il titolare.

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