Management in Odontoiatria – Il Blog di Paolo Bortolini

[DENTISTI E SOCIETA’]

Di Paolo Bortolini ∗

L’esercizio associato della Professione Medica è una conosciuta alternativa alla tradizionale solo-practice. Naturalmente, come in quasi tutte le cose che uomini e donne si mettono in testa di fare, oltre alla leopardiana promessa di magnifiche sorti e progressive chi si cimenta nella costituzione e gestione di una società dovrebbe anche mettere in conto la triste eventualità di pentirsene. E in certi casi sarebbe un peccato. Se per costituire la società basta firmare una carta, per avere maggiori probabilità di farla durare e ottenere risultati coerenti con le aspettative iniziali è molto meglio, prima di farlo, compiere una buona analisi: questo sarà l’argomento dell’articolo.

Devo precisare che qui non si parla di quelle situazioni dove i professionisti sono una sorta di “separati in casa”, perché il motivo che li spinge a dar luogo all’associazione professionale è solamente la condivisione di spese, spazi e personale mantenendo però distinte le clientele; qui si tratterà invece di professionisti che desiderano condividere onori e oneri della cura di una clientela unica, che si dedicano cioè al bene del medesimo paziente. Questo articolo può essere utile anche a chi, avendo dei colleghi collaboratori, è interessato a studiare per loro efficaci formule di coinvolgimento nella sua attività senza per questo perderne la piena titolarità, infatti il ragionamento è sovrapponibile in più punti.

Mi sono spesso trovato, come consulente, a dare aiuto nei processi preliminari alla costituzione di una nuova società fra professionisti. Negli anni ho dunque riflettuto a fondo su diversi casi concreti e cercato approcci più generali al problema, che è spesso più complicato di quanto possa sembrare ad un esame di superficie.
Come fare dunque a progettare una funzionalità societaria per ridurre i rischi di guai e godere delle potenzialità che può offrire? Come si imposta un’efficace analisi preliminare alla decisione di costituire di una società?

 

PERCHE’ SI:

Iniziamo il nostro ragionamento domandandoci: che cosa fa una società che un singolo professionista non possa fare? Probabilmente niente, forse una società, purché buona, può solo rendere più facili le cose oppure farle meglio. Esistono comunque delle considerazioni di carattere più generale che possono motivare positivamente di per loro la scelta in esame, vediamone un piccolo e probabilmente parziale elenco derivato dalla mia esperienza di ascolto dei professionisti impegnati in questi ragionamenti, naturalmente i punti che saranno illustrati non sono necessariamente presenti congiuntamente nelle valutazioni che si fanno:

• Uno studio dove operano più professionisti offre di norma al pubblico maggiori opzioni di diagnosi e cura, dunque può assicurare un servizio più esteso, fatto che può anche avere riflessi nella quantità di clientela.

• La massa maggiore, in termini di capitale economico, umano e di clientele, consente di gestire organici più estesi e maggiori superfici e attrezzature: si possono quindi più facilmente perseguire miglioramenti sul piano gestionale e organizzativo teoricamente potendo ridurre tempi e costi medi per unità di servizio prodotto e, oppure, alzandone la qualità media.

• Possono esserci considerazioni di tipo fiscale, che vanno sempre osservate sotto la lente della notevole variabilità di leggi e regole del campo specifico, e spesso la convenienza è solo apparente.

• E’ rilevante anche la motivazione di voler evitare la solitudine professionale, come quella di voler semplicemente stare insieme con colleghi con cui si ha il piacere di condividere l’esperienza professionale.

• La ripartizione di compiti e responsabilità fra soci consentirebbe di ridurre alcune fonti di ansia collegate alla gestione, riducendo il peso psicologico della presa delle varie decisioni legate allo svolgersi della professione.

• L’organizzazione di lavoro contemporaneo di più operatori sotto lo stesso tetto consente aumenti della quantità di servizio prodotta a parità di tempo di utilizzo della struttura.

• Se si vuole avere più tempo per se stessi o per altre attività, però mantenendo un rapporto con il lavoro e la propria clientela, trovare validi partner è forse la strada obbligata. Come anche se si desidera esercitare la professione in più studi. Pensiamo anche ai casi di assenza forzata dallo studio dove un collega, mantenendo attivo il servizio, assicura risorse economiche che in certi momenti sono più preziose del solito.

L’importanza relativa di ogni punto, fra quelli presenti nel caso specifico in valutazione, va ben soppesata perché la definenda creazione contrattuale ne deve rappresentare opportunamente e in modo equilibrato la sostanza.

 

PERCHE’ NO

Insomma tutto bene? Ci saranno anche dei motivi di dubbio rispetto all’idea di intraprendere una professione in forma associata? Ci sono infatti anche delle forze che vanno in senso opposto e vanno tenute presenti:

• la limitazione, praticamente inevitabile, della propria autonomia decisionale (che comprende anche quella di essere liberi di sbagliare qualcosa) che per chi tiene molto al suo individualismo può essere veramente pesante.

• La facoltà di scelta del curante che caratterizza (ancora?) il rapporto medico-paziente, aspetto che personalizza fortemente il rapporto e che potrebbe creare una crisi, di natura fiduciaria e comunicativa, qualora il paziente manifestasse forme di disagio essendo curato da un altro professionista.

• La probabile particolare rigidità economica di studi inevitabilmente maggiorati sul lato delle spese, cosa che in tempi come gli attuali può essere molto penalizzante se i flussi di lavoro fossero erratici.

• Le persone nel tempo cambiano, potrebbe sussistere un rischio legato a possibili mutamenti in negativo delle caratteristiche personali e dei comportamenti dei propri soci.

Il giudizio da sviluppare sui potenziali punti a sfavore presenti, di cui pure la creazione contrattuale deve risentire, si compie valutando la realistica probabilità del loro sussistere e le possibili contromosse.

Per quanto appena esposto mi sentirei di affermare che non ci sono specifici perché o momenti precisi nei quali un professionista valuta la società come una possibile scelta. In base alla mia esperienza il mix di motivazioni a favore o contro il progetto di unirsi a uno o più colleghi può essere il più vario, trattandosi sempre di esigenze e progetti che maturano nella sfera individuale e in tempi strettamente legati alla propria vicenda professionale. Per questo, secondo me, non esiste l’idea di una società tipo valida per più situazioni.

Dunque allettanti promesse ma anche preoccupanti incognite, unite a una sempre complessa elaborazione di regole, norme, documenti. Che fare? Esiste nella fase preliminare alla costituzione della società, un approccio razionale che possa aiutare i futuri soci a limitare i rischi e ad esaltare i loro punti di forza? Propongo al lettore la valutazione di un breve elenco di aspetti che, a mio avviso, andrebbero esplorati a fondo. Segue un ulteriore elenco di suggerimenti ispirati alla pratica, che possono servire per agevolare l’esecuzione dell’esplorazione menzionata.

 

COSA SI DEVE SAPERE

Distinguerei due classi di informazioni, la prima riguarda le persone e, se non posso affermare essere la più importante, non va assolutamente trascurata o peggio omessa a favore della seconda, che riguardando gli aspetti oggettivamente misurabili della costruenda relazione societaria parrebbe a prima vista sufficiente per la creazione e valutazione delle reciproche convenienze contrattuali.
Con ogni probabilità, nella prima classe ci sono gli aspetti responsabili del buon andamento delle cose e della stabilità nel tempo della compagine, poiché sono, successivamente alla stipulazione del contratto, meno se non per nulla modificabili rispetto a quelli della classe oggettiva, più facilmente rivedibili anche a cose fatte e firmate.

Per quanto in particolare riguarda la seconda classe di informazioni, va notato che si tratta di quelle misurazioni, più facilmente stime che dati definiti, che sostengono le negoziazioni relative al peso economico e patrimoniale di ogni socio e al rendimento monetario associato ai contributi che egli darà in termini di lavoro diretto e di avviamento.

1^ classe di informazioni: elementi per prevedere la qualità dei rapporti intersocietari:

• Grado di concordanza su valori di fondo che riguardano i rapporti umani, sociali e professionali.

• Grado di compatibilità degli obiettivi personali e professionali a breve e a lungo termine, dichiarati e non dichiarati.

• Equilibrio psicologico e affettivo, con particolare riferimento al senso di realtà e a quello di responsabilità verso gli altri.

• Stato di salute

• Rispettive età e situazioni familiari.

• Rispettive situazioni patrimoniali.

• Rispettive abitudini e attitudini personali e professionali.

 

2^ classe di informazioni: elementi per negoziare i rapporti economici e patrimoniali:

• Capitale apportato (attrezzature; arredi; superfici; fondi; garanzie).

• Personale ausiliario e collaborativo che i soci porteranno con loro.

• Tempo che sarà dedicato all’attività societaria.

• Possesso di particolari competenze operative, relazionali o manageriali.

• Apporto di propria clientela.

Quando le informazioni raccolte saranno ritenute esaurienti e convincenti, si potrà operarne la sintesi e stilare le norme fondamentali che regoleranno i rapporti nella società indirizzandone la concreta gestione, procedendo alla stesura del contratto vero e proprio la cui rifinitura, se io stesso fossi parte interessata, affiderei a professionisti specializzati.

 

COME FARE A SAPERE? UN QUASI DECALOGO

Propongo un piccolo elenco di suggerimenti che possono facilitare la raccolta e l’analisi delle informazioni. L’elencazione in parola è costruita sulla frequenza del presentarsi di alcuni argomenti riscontrata nella mia esperienza di assistenza a tali progetti e riecheggia i punti menzionati negli elenchi precedenti. Le suggestioni a seguire si intendono rivolte ai protagonisti della decisione sia nella loro individualità sia nei loro momenti di confronto collettivo.

1°. Domandate a voi stessi e agli altri all’inizio, durante e alla fine del’analisi, se si vuole veramente dare luogo a una società, perché un conto sono idee, intenzioni e scambi di cortesie, altro è compiere un passo dalle notevoli conseguenze sui piani professionale, personale, economico e giuridico.

2°. Mettete a confronto elementi oggettivi delle rispettive abituali gestioni quali cartelle di visita e di terapia, tariffari, procedure e modi della gestione dei pazienti e dei fornitori. Domandatevi poi quali parti fra quelle analizzate rivelano uniformità di pensiero e di comportamento e quali divergenze.

3°. Simulate un’ipotetica agenda appuntamenti della società, considerando anche le previste assenze per vacanza e aggiornamento, ripartendo la propria presenza specificando anche il tipo di prestazione che ognuno vuole o deve fare. Osservate la razionalità o i difetti di quanto risulta alla luce delle necessità di assistenza e del previsto flusso di pazienti.

4°. Interrogatevi sulle necessità strutturali della società, tenuto conto delle informazioni emerse nel corso della simulazione del terzo suggerimento. Le superfici e le attrezzature necessarie, il personale di assistenza, lo strumentario: è tutto già presente, in esubero o occorre acquisire nuove risorse?

5°. Domandatevi come dovrebbe procedere, se del caso, l’integrazione fra il personale di assistenza ed altri professionisti presenti negli studi dei potenziali soci. Eventualmente queste persone potrebbero essere sentite preventivamente onde esplorare direttamente questo aspetto.

6°. Provate a scrivere insieme ai futuri soci una o più possibili “lettere alle clientele” nella quale provate a presentare la novità e a comunicare le necessarie informazioni su eventuali cambiamenti nel servizio. Così facendo individuerete le conseguenze del vostro progetto, le eventuali resistenze e gli sperati miglioramenti.

7°. Costruite con carta e penna un conto economico di previsione, che tenga conto di tutte le informazioni che avete fatto emergere nei precedenti punti. Quali saranno le necessità di incasso per soddisfare gli obiettivi dei futuri soci? Le attuali clientele consentono ragionevolmente di ritenere questo volume monetario a portata di mano?

8°. Provate a fare, sempre con carta e penna, dei calcoli che possano servire per stabilire un buon automatismo contabile per quanto riguarda le percentuali di ripartizione di spese e onorari. Questa esperienza vi servirà poi per valutare meglio le proposte che vi saranno fatte dai vostri consulenti.

9°. Ipotizzate alcune situazioni che, secondo voi, potrebbero portare all’immediato scioglimento della società e, più blandamente, a situazioni di crisi. Ipotizzare subito possibili modalità del divorzio e di gestione delle crisi.

 

LE ULTIME RACCOMANDAZIONI PIU’ UNA

E’ doveroso da parte mia far notare che la possibilità di espletare esaurientemente ogni utile passaggio fra quelli che sono stati indicati, dipende in primo luogo dalla quantità di tempo che si decide di dedicare ai vari procedimenti. Talvolta purtroppo, come mi è capitato di osservare in alcuni e nemmeno rari casi concreti, ci si risolve ad affrontare tutto nei ritagli di tempo lasciati dalla propria attività, magari andando subito, cioè quasi sempre troppo presto, da un commercialista o un avvocato sperando che questi specialisti, tirando magicamente fuori un contratto bell’e pronto dal loro cassetto sistemino tutto, magari con pochi ed economici, ma soprattutto veloci, adattamenti. Questo approccio alla questione è senza dubbio sconsigliabile.

Se si vuole arrivare in porto e poi insieme navigare evitando secche o, peggio, scogli e relitti sommersi, ciò che conta è dedicare al progetto il tempo che serve, senza pensare che ci siano delle scorciatoie. Più le conseguenze delle scelte in valutazione fossero impegnative o di non semplice reversibilità, tanto più tempo si dovrà dedicare alla bisogna.

Il tempo da solo, pur in quantità sufficiente o addirittura abbondante, non è ancora condizione sufficiente al successo dell’analisi preliminare delineata. Serve infatti anche una buona qualità della comunicazione con i potenziali partner di cui si dispone. Il modello di comunicazione cui fare riferimento non dovrebbe però essere scelto fra quelli intuitivi e molto diffusi di tipo amicale o familiare, ma rifarsi ai migliori metodi di conduzione dei rapporti fra persone in ambito lavorativo in quanto scopo del processo è di far emergere fatti, opinioni e obiettivi in modo completo e ordinato, al netto per quanto possibile degli effetti distorsivi di atteggiamenti pregiudiziali o dominati da aspetti emotivi non sufficientemente sotto controllo.

Non è difficile concludere che difficoltà, rompi-capo e le eventuali “sorprese” a cose fatte e avviate, possono dipendere proprio da una fase preparatoria condotta frettolosamente o senza la necessaria apertura reciproca o senza aver esplorato tutti gli aspetti che emergono, con le loro luci e ombre, dal progetto in valutazione.

Per affrontare meglio tutte queste questioni, ho visto molti potenziali soci giovarsi dell’aiuto di consulenti, utilizzati sia come agevolatori del dialogo, sia da mediatori che da suggeritori; possono servire anche strumenti più tecnici quali dei questionari o la stesura di check-list che, basandosi su elenchi di elementi da analizzare simili a quelli qui presentati, servano ad evidenziare uniformità e divergenze in modo veloce e soprattutto neutro, consentendo di non dimenticare aspetti importanti. Buon lavoro!

* dottore commercialista, consulente e formatore per la gestione delle attività in odontoiatria. Tel. 0498962688. Clicca per –> le consulenze. Clicca per–> i corsi.

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