Pubblicato su «Mondo Ortodontico», n. 2/1998 (marzo-aprile). Il testo è riproposto nella versione originale: norme, dati e riferimenti sono quelli dell’epoca.
Uno dei motivi caratteristici di ammirazione per gli ortodontisti, da parte dei non addetti ai lavori, è sicuramente la loro capacità di fare più cose contemporaneamente, ciò che nell’immaginario collettivo si descrive come il “saltare da una poltrona all’altra”, mantenendo però il completo controllo di quello che stanno facendo e, aggiungo io, non trascurando tuttavia, mentre lavorano indefessamente, di pensare a tante altre cose: al prossimo corso di aggiornamento a cui partecipare, al dipendente che ha un problema personale e che forse ruba dalla cassa, al paziente che, chissà perché, non vuole pagare il conto, al quadro antico che la moglie vuole a tutti i costi, a quando si potrà andare, finalmente, a fare un po’ di pesca subacquea in Mar Rosso, magari lasciando la famiglia a casa.
Insomma, nonostante la presenza di quella forte componente manuale e pragmatica che, per la gente comune, caratterizza l’attività professionale dell’odontoiatra, egli sembrerebbe rivelare una personalità organizzatrice poliedrica e interessante, che, al limite, potrebbe essere definita come artistica, o almeno artigianale, utile alla società al di là del fatto specifico di curare denti, bocche e gengive, ammesso che oggi l’odontoiatra faccia solo questo, dal momento che la globalizzazione in atto di tutte le cose della vita ha fatto sì che gli sia attribuita la facoltà, o forse il dovere, di curare anche altre parti del corpo umano, in particolare, c’è chi dice, quella che sta proprio sopra l’apparato stomatognatico.
A sostegno di questa idea dell’esistenza di una misconosciuta utilità sociale dell’odontoiatra in quanto efficiente ed efficace gestore, protagonista esemplare di un’attività produttiva organizzata, possiamo citare una frase scritta dal più grande economista del secolo in chiusura, John Maynard Keynes, che nel suo scritto “prospettive economiche per i nostri nipoti”, uscito nel 1930, affermava, parlando degli atteggiamenti mentali degli economisti: “Ma, soprattutto, guardiamoci dal sopravvalutare l’importanza del problema economico o di sacrificare alle sue attuali necessità altre questioni di più profonda e più duratura importanza. Dovrebbe essere un problema da specialisti, come la cura dei denti. Se gli economisti riuscissero a farsi considerare gente umile, di competenza specifica, sul piano degli odontoiatri, sarebbe meraviglioso”. La frase di Keynes ci fa capire quanta positività, spesso non osservata dagli stessi addetti ai lavori, ci sia nel lavoro dell’odontoiatra.
Potremmo pensare alla gestione dello studio dentistico come a un modello ideale anche per attività del tutto diverse? Vuoi vedere che, occupandosi dei denti, gli odontoiatri hanno creato un nuovo paradigma di comportamento aziendale! E se, nonostante l’impegno di noi economisti con tanto di laurea e master, gli odontoiatri fossero i veri maestri del business? Ai posteri queste ardue risposte.
Alcuni quesiti
In questo articolo parleremo, a livello generale, della gestione degli appuntamenti. A livello più specifico, visto che questa è una rivista dedicata all’ortodonzia, vorremmo comunque lasciare alla riflessione del lettore alcune questioni, sicuramente più prosaiche di quelle appena viste, alle quali comunque non è possibile dare esauriente risposta, almeno per il momento.
È opportuno però avvisare che un ulteriore passo avanti nella comprensione dei problemi legati alla gestione economica dell’odontoiatria, trarrebbe giovamento da un esame approfondito delle seguenti questioni, che non può essere lasciato alla sola responsabilità di chi, come noi, odontoiatra non è.
Prima domanda: quali sono, le differenze fra odontoiatria e ortodonzia dal punto di vista dell’organizzazione degli appuntamenti?
Seconda domanda: quali sono i motivi tecnici che spingono a differenziare i lay-out di studi dentistici e studi ortodontici?
Terza domanda: perché un ortodontista riesce a trattare un cospicuo numero di casi, molti di più dell’odontoiatra a parità di numero di poltrone e di dipendenti?
Quarta domanda: perché un’attività ortodontica ben organizzata sembra essere più redditizia di una di odontoiatria, a parità di struttura dei costi dello studio?
In futuro, mi riprometto di scrivere un libro, naturalmente dal punto di vista dell’economista e dell’organizzatore delle strategie e delle risorse degli studi, per dare la mia parte delle risposte sollecitate da questi quesiti.
La gestione degli appuntamenti è una cosa molto più complessa di quanto si pensi. Fermarsi a considerare la cosa come un problema collegato al solo modulo cartaceo usato per scrivere la programmazione della giornata, la cosiddetta “agenda appuntamenti”, sia o meno corredata di accessori abbastanza diffusi quali gli ordini del giorno o le schede di collegamento fra sale operative e agenda, è insufficiente.
Limitarsi a questi aspetti superficiali della questione non basta, qualora si voglia operare in studio secondo i criteri:
- dell’organizzazione razionale delle risorse;
- della riduzione dei costi, monetari, umani e di non-qualità;
- della massimizzazione del profitto.
Purtroppo, in molta letteratura e in troppe discussioni sull’argomento ci si è fermati alla superficialità, si può dire che il livello standard di conoscenza sull’argomento “gestione operativa della produzione odontoiatrica”, è fermo da qualche decennio. Per colmare questa lacuna, il sottoscritto insieme al consulente di direzione dott. Antonio Pelliccia, ha studiato la questione usando strumenti nuovi e sofisticati, messi a punto grazie alla collaborazione di una sessantina di studi-pilota.
I problemi principali che con questo lavoro si è cercato di risolvere erano questi:
- a) esiste un modo per ridurre l’impatto negativo degli imprevisti sull’andamento della giornata?
- b) come si può fare a mantenere la tabella di marcia, anche se il paziente arriva in ritardo?
- c) come riuscire a lavorare con il minimo livello di stress per lo staff e per i pazienti?
- d) come rendere massima la quantità di tempo effettivamente lavorato nella giornata?
- e) come evitare di avere ore della giornata intasate e altre vuote?
- f) come fare a organizzare le attività extra-cliniche, comprese quelle del “marketing”, senza ridurre il tempo dedicato alla produzione vera e propria?
Una spinta decisiva ad affrontare la questione, veniva data comunque da alcune ricerche rese note in letteratura e appartenenti al filone ergonomico, secondo le quali si può affermare che del tempo totale di apertura dello studio, una percentuale che varia da un minimo del 20% a un massimo del 58% non è lavorata alla poltrona, ma dedicata ad attività di altro tipo connesse con le fasi di preparazione e riordino, cliniche ed extra-cliniche, delle procedure operative eseguite in studio.
Si può quindi capire la enorme rilevanza, per l’impatto sui costi e sui profitti dello studio, che una corretta gestione della produzione riveste.
La soluzione richiedeva un ragionamento assolutamente nuovo, almeno per il settore, che introducesse nel bagaglio concettuale della gestione dello studio parole come “domanda”, “capacità produttiva” e “programmazione del lavoro”.
Infatti, se non conosco l’ammontare della domanda di cure che si rivolge al mio studio, come posso valutare se la dimensione della mia struttura, poltrone e collaboratori, è adeguata, se l’orario di lavoro va bene?
Se non so quante sono le ore che effettivamente posso dedicare al lavoro alla poltrona, al netto delle attività extra-cliniche, dell’inevitabile frazione di tempo non lavorato e di una riserva di capacità che devo tenere per assorbire varianze quali le urgenze, come posso sapere in quanto tempo potrò eseguire le cure?
Se non seguo precise regole di priorità nella distribuzione effettiva degli appuntamenti, come posso regolarizzare il flusso di lavoro nella giornata, nelle settimane e nei mesi?
Agenda Dinamica
Il metodo pratico che abbiamo creato, chiamato “Agenda Dinamica”, si compone di un sussidio autodidattico capace di informare e formare l’intero studio in merito ai concetti chiave relativi alla gestione della produzione, unito ad uno strumento adatto a risolvere, a colpo d’occhio, i problemi sopradescritti.
Abbiamo creato un particolare modulo in sostituzione dell’agenda, personalizzabile, che riesce a forzare chi in studio gestisce gli appuntamenti a comportarsi secondo gli schemi del modello. Inoltre, per chi ne dispone, è pronto un programma per il personal computer.
Si propone una tavola grafica nella quale osserviamo il modello di analisi della produzione odontoiatrica, con le sue specifiche di massima, posto a base del metodo “Agenda Dinamica”.
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