Pubblicato su «Rivista Italiana degli Odontotecnici», n. 7/1997 (ottobre). Il testo è riproposto nella versione originale: norme, dati e riferimenti sono quelli dell’epoca.
Fra le questioni più conosciute, discusse e controverse, insomma vissute, dalla maggioranza degli odontotecnici, c’è la cosiddetta “qualità”. Questa parola è oggi tanto usata quanto sfuggente nel suo significato preciso, è sulla bocca di molti fin dai primissimi tempi della loro esperienza lavorativa, talvolta se ne abusa o la si usa in modo poco appropriato.
Permettetemi di farvi una domanda: come fareste a dare ad un odontoiatra con il quale non avete mai lavorato, una dimostrazione concreta della vostra qualità? Pensate di poter dire che il vostro lavoro è di qualità perché avete adoperato materiali di marca o costosi? Pensate di poter dire che il vostro lavoro sarà di qualità perché è “bello”?
Provate, per cortesia, ad immaginare questa situazione, che quasi sicuramente avrete vissuto: state parlando con un odontoiatra, non è ancora vostro cliente e avete l’obiettivo di convincerlo a mandarvi un lavoro; avete spiegato che, insomma, voi sareste disposti ben volentieri ad avere il suo lavoro protesico, avete già parlato del vostro laboratorio e della assoluta qualità delle vostre esecuzioni.
L’odontoiatra non ha per ora detto nulla, ha ascoltato in silenzio, muovendo ogni tanto la testa su e giù a dimostrazione che vi stava ascoltando ed emettendo qualche mugugno, senza farvi capire se era di approvazione o, al contrario, di perplessità su quando andavate dicendo.
A un certo punto, improvvisamente, si anima e vi dice “sì sì, va be’, bravo, ma il prezzo della ceramica, qual è?”.
Voi avete un attimo di imbarazzo, pensate oddio, ci siamo, adesso mi frego. Se sto troppo basso, penserà che quanto gli ho detto non è vero, se sparo alto, sicuramente non viene. Alla fine, stentatamente pronunciate la vostra richiesta e lui: “ehm, che caro! Con il mio laboratorio attuale andiamo bene e, mi creda, spendo meno, mi dica allora, perché dovrei cambiare?”
E voi, fra l’imbarazzato e lo scandalizzato: “ma dottore, lei deve considerare la qualità! Si tratta di una protesi dentaria, un elemento biomeccanico che deve integrare in un tutt’uno l’organismo di un suo paziente, la salute, il suo successo come odontoiatra…”. Niente da fare, lei chiede troppi soldi, e poi, senta, mi può spiegare concretamente che cos’è questa sua “qualità?”.
E adesso, come farete ad uscirne vittoriosi?
Quante volte ho sentito dire in un’estrema difesa del proprio tentativo di convincere un odontoiatra che sì, “il suo laboratorio avrà i prezzi più bassi dei miei, ma la qualità è la stessa?”. Oppure ragionare in questo modo: “quando hai poco lavoro devi calare i prezzi; dunque, anche la qualità deve calare”.
Oppure: “se devo posizionarmi nel mercato, so che devo scegliere fra il produrre una protesi di qualità a prezzi ovviamente alti, oppure fra una protesi corrente puntando a trovare clienti che vogliono spendere poco”.
Bene, per me sono sempre stati ragionamenti sbagliati.
Qui non voglio definire il concetto di qualità riferito alla singola protesi: non è questo l’argomento dell’articolo.
L’argomento invece sarà trattato dal punto di vista della gestione, in particolare, mi piacerebbe riuscire a farvi accettare l’idea che non è vero, come molti pensano, che qualità significa costi, e dunque prezzi elevati, non è vero che la qualità non può andare d’accordo anche con la quantità.
A mio avviso, per quanto possiamo trovare riscontri che ci fanno giustificare queste affermazioni, esse possono accettarsi in una analisi del singolo caso, ma sicuramente non per quanto riguarda la conduzione manageriale del laboratorio.
Per sostenere queste tesi, mi rifarò alle osservazioni di molti studiosi di organizzazione aziendale, fatte partendo dal confronto fra le esperienze di organizzazione del lavoro del mondo occidentale e di quello giapponese negli ultimi trent’anni.
Come si sa, il Giappone è considerato la culla dei più efficaci sistemi di produzione e la qualità dei prodotti giapponesi è nota a tutti.
Le aziende giapponesi sono riuscite a portare dei cambiamenti radicali nel modo di produrre, dimostrando al mondo intero che non solo è possibile coniugare felicemente la qualità del prodotto e gli alti volumi di produzione, ma anche, e soprattutto, che con la qualità si arriva ad un radicale abbattimento dei propri costi, cosa che consente, alternativamente, o di praticare bassi prezzi pur offrendo un valido prodotto, con le felici conseguenze sulle vendite che una tale situazione comporta, o di ottenere margini di profitto molto buoni vendendo a prezzi pari a quelli dei diretti concorrenti.
Questi studiosi di economia aziendale hanno detto che si può pensare all’esistenza di due “scuole”, quella giapponese, appunto, contrapposta a quella occidentale; si possono fare degli utili confronti fra le due scuole, che, come vedremo, portano nuovi punti di vista anche per l’odontotecnico.
La qualità, è di solito definita come la capacità del prodotto di essere conforme a delle specifiche predeterminate.
Domanda: il corretto adattamento di un manufatto ad una bocca, può essere considerato come una conformità ad una specifica, tanto generale quanto precisa, in tal caso stabilita dalla natura e descritta dalla scienza e dalla tecnica odontoiatrica? Per me sì. In occidente si afferma che “la qualità costa”, cioè che non si può produrre a costi minimi mantenendo i più elevati livelli di qualità: uno o più difetti di conformità ci devono essere per forza. La scuola giapponese afferma invece che “la qualità è gratis”, scrive R. Schmenner (La produzione, edizioni Il Sole 24 Ore): “…lavorare per il miglioramento della qualità può portare ad un’effettiva riduzione dei costi. Fare bene le cose la prima volta assicura non solo prodotti di qualità ma anche prodotti a basso costo.”
In altre parole, perseguire la qualità porta a produrre in meno tempo e quindi a risparmiare sui costi fissi, a consegnare più lavori e quindi a fatturare di più, a usare meglio i materiali e le attrezzature con risparmi sui costi variabili, a creare un ambiente di lavoro più sereno, piacevole, quindi a fare star meglio i propri collaboratori, con le conseguenze positive che è facile dunque immaginare. Come fare a perseguire questa qualità? Non è sufficiente, per quanto probabilmente necessario, comprare dei buoni materiali e le attrezzature più avanzate tecnologicamente, oppure frequentare i corsi dei colleghi più esperti. C’è un’altra cosa ben più importante, che per esperienza diretta di osservazione in numerosi laboratori, vedo invece assai trascurata se non addirittura applicata al contrario. Una cosa che possiamo osservare sempre dal punto di vista occidentale e da quello giapponese, traendone, spero sia così anche per voi, un insegnamento immediato: si tratta della professionalità.
La tradizione occidentale, in merito alla definizione della professionalità in azienda, afferma che i progettisti e i manager sono gli esperti, i lavoratori ubbidiscono. Insomma solo poche persone, nel nostro caso di solito si tratta del “padrone” del laboratorio, sono i responsabili diretti del buono o cattivo andamento dell’azienda, in quanto gli altri sono solo degli esecutori, una “zavorra” (ho sentito proprio usare questa parola da alcuni titolari di laboratorio, che parlavano dei loro dipendenti), che proprio perché poco preparata e dunque debole può facilmente essere eliminata nei momenti di calo del lavoro o sostituita quando serve. E in più è pagata poco. Viceversa, la filosofia giapponese funziona al contrario: sono i lavoratori i veri esperti dei problemi di produzione, i capi sono solo il loro supporto.
Personalmente, non solo condivido in pieno questo modo di vedere le cose, ma sono anche convinto, per esperienza diretta, che solo abbracciando questa filosofia si riesce superare l’angoscia che di solito si accompagna alla delega, al farsi sostituire dagli altri in cose che si pensava dover fare personalmente, per non trovarsi vincolati per tutta la vita ad un lavoro ripetitivo che rischia di pesare anziché realizzarci.
Se si devono fare le cose bene la prima volta, devono essere tutti coloro i quali eseguono materialmente i vari passaggi che lo sanno fare, devono cioè rendersi essi stessi i protagonisti di questo modo di agire, superando l’apatia tipicamente associata a chi si sente solo un esecutore di ordini. Sono loro che conoscono i problemi che si incontrano nel cercare di fare le cose bene la prima volta, anche se può darsi che, pur conoscendo i problemi, non sappiano esattamente come risolverli ed è qui, che subentra l’azione formativa del “capo”, il quale, come dice Schmenner, altro non deve fare che fornire i mezzi e le abilità per lavorare sui problemi qualitativi incontrati dai dipendenti. In questo modo, si pone il collaboratore al centro dei cambiamenti dell’organizzazione, il quale dovrà guardare ai suoi capi come a coloro i quali gli danno aiuto per far funzionare meglio i suoi occhi e la sua mente, non soltanto per far marciare le sue mani.
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