Pubblicato su «Mondo Ortodontico», n. 5/1996 (settembre-ottobre). Il testo è riproposto nella versione originale: norme, dati e riferimenti sono quelli dell’epoca.
Occupandomi di consulenza aziendale rivolta a dentisti e ortodontisti in merito alla gestione dei loro studi sia negli aspetti organizzativi che in quelli di sviluppo dell’attività, uno degli argomenti che più spesso i clienti mi sottopongono è il “che fare” per riuscire a pilotare bene il proprio studio nel mare agitato di una società in cambiamento, nella quale pazienti, dipendenti, colleghi e istituzioni sembrano essersi messi d’accordo per renderci la vita più difficile. Tale argomento si può esprimere più precisamente usando il linguaggio comune in economia aziendale, che usa la parola “strategia” per descrivere un orientamento di medio-lungo periodo, capace di condizionare non solo i propri comportamenti ma anche gli elementi strutturali dello studio: superficie, numero poltrone, quantità e qualità di dipendenti e collaboratori, tipo di prestazioni eseguite, livello organizzativo.
In sostanza, si tratta di individuare queste scelte di fondo in modo da ottenere i risultati più vicini alle proprie esigenze, tenuto conto dei vari vincoli, delle limitazioni, posti dalla dialettica sociale ed economica. In più di dieci anni di lavoro nel campo non mi era mai capitato di essere tanto interpellato come in questi ultimi mesi da dentisti che, in quest’ottica “strategica”, si chiedevano se, e come, potevano riuscire ad impostare le cose per “fare solo ortodonzia”, e anche, al contrario, da ortodontisti che si ponevano la questione di un eventuale allargamento della gamma delle prestazioni fornite nei loro studi verso altre branche odontoiatriche o, addirittura, verso rami della medicina in qualche modo collegabili con l’ortodonzia, dalla “posturologia” alla chirurgia plastica. Francamente, sono per un certo tempo rimasto sulle mie, pensando alle realtà che stavano generando questi interrogativi, anche perché il fatto di ricevere contemporaneamente, e non in piccolo numero, richieste opposte non sembrava del tutto normale.
Inizialmente pensai che i due opposti atteggiamenti di questi professionisti che mi interpellavano fossero causati dalle medesime sensazioni relative alle note difficoltà economiche che attraversano l’intera economia; poi, invece, seguendo la regola di pensare sempre in positivo, iniziai a considerare la cosa come un possibile segnale di adeguamento dell’offerta alle mutate esigenze dei pazienti, di nascita di nuovi paradigmi operativi e gestionali che devono allora trovare la loro dimensione e la loro strumentazione applicativa, terreno dove il ragionamento razionale diventa basilare per evitare i facili errori di impostazione. Tale ragionamento, da parte mia, è iniziato con le elementari osservazioni che seguono.
La presenza dell’ortodonzia nell’ambito dei possibili percorsi terapeutici che vengono proposti ai pazienti odontoiatrici è da tempo aumentata, la possibilità di eseguire anche queste cure diventa dunque sempre più importante se si vuole mantenere un certo livello nel servizio dato ai pazienti e avere ulteriori occasioni di profittabilità. Naturale quindi che venga in qualche modo reclamato e previsto, si può dire in ogni studio, più spazio per l’ortodonzia, fatto che comunque porge al dentista non solo le possibilità terapeutiche e di guadagno della branca, ma anche i suoi problemi, tecnici ed organizzativi, accompagnati da un’esigenza di alta capacità di standardizzare che non sembra far parte del bagaglio del dentista “normale”. Dall’altro punto di vista, quello cioè dello studio ortodontico che sta pensando di allargare la gamma di prestazioni, se in prima battuta tale desiderio si può giustificare solo economicamente pensando al calo demografico, alla concorrenza agguerrita e alla diminuzione generale del potere di acquisto dei pazienti, spostando invece il ragionamento nei termini “positivi” menzionati si potrebbe ritenere un fatto naturale che uno studio che abbia sperimentato i vantaggi della specializzazione e della standardizzazione, ottenendo economie di scala nella gestione accompagnate da successo commerciale e dalla messa in atto di organizzazioni efficaci, solitamente basate sulla costruzione di team affiatati, abbia molta voglia di “usare” queste sue capacità per assicurare a se stesso un ulteriore sviluppo o per contrastare possibili riduzioni di profitto.
Sembrerebbe essere più facile allargare la gamma delle proprie prestazioni, ma in che direzione non è sempre del tutto chiaro, per uno studio già specializzato in ortodonzia, che invece traghettare verso la specializzazione uno studio generico. Proviamo ad analizzare le due situazioni.
Per quanto riguarda gli studi generici che desiderano aumentare la presenza ortodontica, si possono osservare scelte effettive assai diversificate. Passiamo infatti dal dentista “tuttologo” che “fa anche ortodonzia”, a figure quali il consulente esterno, con e senza “valigia”, al collega interno che cura il ramo, al sistematico invio di pazienti a studi ortodontici o a colleghi più organizzati, corredato o meno di interessamento economico.
Si dovrebbe in qualche modo riuscire ad analizzare queste varie possibilità alla luce del loro rendimento economico, questo è il ruolo di chi scrive; sembrerebbe facile affermare, almeno per me, che solo le situazioni dove l’ortodonzia è l’unica prestazione fornita, o vi è un operatore fisso con un certo numero di pazienti, sono remunerative, mentre le altre situazioni hanno problemi: l’osservazione empirica sembra confermare questa proposizione. Ma che cosa determina questa apparente disparità di rendimento fra le varie soluzioni? Il più delle volte si tratta di problemi collegati alla minore efficacia dello studio generico ad ottenere la collaborazione dei pazienti, oltre che ad una sorta di inspiegabile quanto diffuso misunderstanding al ribasso del giusto valore-prezzo di un trattamento, breve o lungo che sia, fatto che porta a bassi utili, spesso a perdite, del “comparto” ortodontico nello studio generico, talvolta però neppure osservati per mancanza di adeguata strumentazione di controllo amministrativo; inoltre, questo atteggiamento “ribassista” può creare difficoltà di mercato per i colleghi specializzati della zona, fatto che può innescare una sorta di reazione a catena che può sfociare in una generale stagnazione dei nuovi ingressi in cura nella zona.
Per lo studio già specializzato che intende diversificarsi invece, i problemi riguardano: il rapporto con le fonti inviatrici, che possono temere la nuova concorrenza e diventare più avare negli invii o addirittura attivare vere e proprie azioni di sabotaggio; l’impatto sull’organizzazione esistente, di tipo ortodontico, che per layout, attrezzature e mentalità può trovarsi spiazzata davanti a nuove modalità di attribuzione degli appuntamenti, nuovi atteggiamenti da parte dei pazienti; nuovi problemi come ad esempio potenziare la decontaminazione a causa, magari, dell’esecuzione di prestazioni cruente. Questi elementi, se non ben analizzati e interpretati, possono danneggiare anche gravemente l’immagine dello studio e il suo funzionamento. Un altro problema, tipicamente commerciale, riguarda la possibilità di “richiamare” i vecchi pazienti per sottoporli, se del caso, alle nuove proposte: come si può fare senza incorrere in rischi di mercato, deontologici e di immagine?
Potrebbe darsi che gli argomenti presentati interessino molti lettori, comunque andrebbero ulteriormente e opportunamente sviluppati; allora sarebbe molto importante riuscire a conoscere altre esperienze, le vostre idee, data anche l’importanza, appunto, “strategica” che rivestono, perciò l’invito a scrivermi o telefonare è più forte che mai.
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