Gestire gli incassi con efficienza: l’ipotesi di regolarità

Pubblicato su «Mondo Ortodontico», n. 2/1996 (marzo-aprile). Il testo è riproposto nella versione originale: norme, dati e riferimenti sono quelli dell’epoca.

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Ecco un argomento che potenzialmente può turbare il sonno di molti, almeno di quelli che se ne accorgono perché, può sembrare strano, in molti studi non vi è alcun controllo sull’efficienza della propria gestione degli incassi, tanto che si può parlare di pagamenti lasciati alla discrezione dei pazienti. Una gestione degli incassi poco controllata può creare problemi non solo nella liquidità, ma anche, a causa della diminuzione tendenziale del potere di acquisto della moneta che caratterizza le nostre economie e degli interessi persi o pagati, specie qualora si debba ricorrere allo scoperto bancario, la riduzione del saggio di profitto dello studio.

La gestione degli incassi si affianca in modo naturale a quella delle uscite, componendosi insieme ad essa nel cosiddetto “flusso di cassa”; l’obbiettivo di una gestione sana è ovviamente quello di raccordare i fabbisogni di liquidità con la sua fonte, cercando sia la sincronia nei movimenti di queste grandezze aziendali che il mantenimento di un “fondo cassa” stabile⁽¹⁾, in grado di soddisfare le esigenze del professionista. Nonostante la crucialità dell’argomento, nel corso della mia attività di consulente gestionale per studi dentistici ed ortodontici ho potuto riscontrare che, in molti casi, la massa di denaro non incassata, ancorché esigibile, può assumere dimensioni rilevantissime in rapporto alla dimensione dello studio. In generale, i motivi che provocano inefficienze negli incassi sono di diversa natura, eccone un breve elenco:

1. non viene fissato alcun piano di pagamento, cioè il paziente non ha indicazioni sulle scadenze quando inizia la cura;
2. l’organizzazione dello studio è sottodimensionata o poco efficace, ci si dimentica di chiedere i soldi e di controllare se le eventuali scadenze sono rispettate;
3. non ci sono sistemi validi di monitoraggio delle scadenze;
4. scarsa collaborazione da parte dei pazienti, che tendono a rinviare i pagamenti, fatto di solito dovuto ad insoddisfazioni rispetto al servizio o come risposta provocatoria ad eventuali ritardi nella cura;
5. patologie di ordine più specifico nel rapporto con i pazienti.

Si tratta allora di trovare da un lato degli indicatori istantanei della situazione di questa “gestione”, dall’altro dei comportamenti⁽⁴⁾ adatti a correggere eventuali situazioni indesiderate. In questo articolo si discuterà degli indicatori.

Il modello che presenteremo assume che il prezzo della cura sia noto al suo inizio, sia che si adotti il metodo “a cura” che quello “a tempo”⁽³⁾, come pure la “durata aziendale” del trattamento⁽²⁾. Il modello si fonda sulla cosiddetta “Ipotesi di regolarità”. Tale “ipotesi” altro non è che assumere come fatto naturale che il saldo dei trattamenti debba avvenire entro la loro fine, indipendentemente dal comportamento effettivo dei pazienti in merito ai pagamenti. Eseguita tale misura “regolare”, si tratta di confrontarla con la realtà facendo un semplice rapporto matematico: se il rapporto è vicino, o meglio superiore, a uno, la gestione funziona, altrimenti c’è qualcosa che non va.

Innanzitutto si deve misurare l’ammontare teorico di incassi che, se appunto tutto fosse “regolare”, dovremmo incassare ogni giorno festivi inclusi, in formula:

Prezzo fissato per la cura / (Durata aziendale × 30) = Importo “regolare” giornaliero

Tale importo si ottiene sommando i vari “regolari” giornalieri di tutti i pazienti in cura.

A meno di variazioni del prezzo durante il trattamento, l’ammontare del “regolare” giornaliero per il singolo trattamento rimane fissato una volta per tutte, mentre l’ammontare complessivo può variare in funzione del numero di pazienti in cura e dei prezzi a loro praticati. Vediamo dunque come tale misura sia anche un’ottima indicazione economica per valutare l’andamento complessivo dell’attività. Il secondo passo da fare è la divisione del totale “regolare” in scaduto, cioè esigibile, e “corrente”, cioè di incasso potenziale futuro. Tale divisione si fa con dei calcoli con le date, ovviamente stiamo parlando di misure eseguite per tutti i pazienti in cura:

Data di oggi − Data di inizio cura = Giorni “scaduti”

Data di fine cura prevista − Data di oggi = Giorni “correnti”

Importo “regolare” giornaliero × Giorni “scaduti” = Credito “scaduto”

Importo “regolare” giornaliero × Giorni “correnti” = Credito “corrente”

In sostanza, la somma del credito “scaduto” e di quello corrente di tutti i pazienti in cura rappresenta la dinamica finanziaria delle entrate dello studio se, appunto, le cose fossero regolari. Nella realtà invece le variabili che condizionano questa regolarità sono, come abbiamo visto, molteplici. Si tratta allora di trovare un indice immediato che sia in grado di darci l’informazione rilevante in modo chiaro; tale indice misura l’efficienza della nostra gestione degli incassi e indirettamente la qualità della nostra organizzazione segretariale e quella del rapporto con i pazienti. L’indice in questione è il seguente:

Incassi effettivi da pazienti in cura fino ad oggi / Totale credito “scaduto” = Indice di efficienza della gestione incassi

Incassi previsti da pazienti in cura fino a fine cura / Totale credito “corrente” = Previsione di efficienza della gestione incassi

Se gli indici sono inferiori a uno, la gestione è inefficiente; chiaramente, si tratta di individuare un valore “soglia” che discrimini fra situazioni accettabili e patologia organizzativa e gestionale. L’ottimo è riuscire a superare la soglia dell’unità, cosa possibile con una “politica degli acconti” sostenuta.

E questa è la teoria. In pratica, la cosa primaria è innanzitutto essere in grado di eseguire queste misure, cosa per la quale come al solito ci sarà di aiuto il computer, specie per il monitoraggio delle scadenze di pagamento future dei pazienti; infine, una attenta considerazione dei meccanismi segretariali e dell’impostazione iniziale del rapporto economico sono alla base del “tasso di efficienza” della gestione degli incassi pari o superiore all’unità.

Nella tavola a corredo dell’articolo, mostriamo una parte della statistica ottenuta con il programma per computer “Gepaor 2.0 per Windows”, chiamata “Riepilogo pazienti attivi”, nella quale si vedono una parte dei dati che servono a fare le misurazioni qui suggerite, oltre ad altre informazioni per la valutazione della qualità del nostro “Stock pazienti attivi”; i dati dell’esempio si riferiscono ad uno studio dentistico che sta “lanciando” il servizio ortodontico.

Bibliografia

1. Brunetti G., Olivotto L., Il controllo del capitale circolante, Utet, Torino, 1992.
2. Bortolini P., “La variabile ‘Tempo’ nella gestione dello studio”, Mondo Ortodontico, 1/1996.
3. Bortolini P., “Aspetti pratici nella fissazione dei prezzi dei trattamenti”, Mondo Ortodontico, 5/1995.
4. Bortolini P., Perego D., Letter-System. Corrispondenza gestionale dello studio dentistico, 1996.