Scritto nell’ottobre 2004. Il testo è riproposto nella versione originale: norme, dati e riferimenti sono quelli dell’epoca.
Nella loro carriera, la gran parte dei professionisti si è trovata alle prese con le questioni, di solito complesse e vissute, che ruotano attorno alla necessità di reperire persone adatte ad affiancarli, sia per mansioni semplici sia per compiti di responsabilità. L’esito di queste attività è di assoluta rilevanza, perché le conseguenze di scelte sbagliate possono essere pesantissime, sia per il portafogli sia per la tranquillità dell’ambiente di lavoro e del professionista. Il problema di fondo del reclutamento si può così esprimere: l’utilità di una persona assunta dipende dalle decisioni, vale a dire dai comportamenti concreti, che questa stessa persona attiverà successivamente al suo inserimento nell’ambiente di lavoro. Permane quindi una sorta di aleatorietà, che va oltre la durata dei processi necessari per trovare e assumere il collaboratore.
Il rischio di patire delusioni è quindi parte del gioco, si può però ridurre cercando di iniziare bene, in pratica creando le migliori condizioni per:
- a) fare affluire un numero sufficiente di candidature da valutare, e questo si definisce “Ricerca”;
- b) individuare fra questi candidati quelli più idonei a soddisfare nel tempo le esigenze del professionista, e questo si definisce “Selezione”.
Per descrivere in breve il significato di queste due fasi, useremo una metafora: immaginiamo il didascalico cercatore d’oro, quello che con il setaccio va per corsi d’acqua a passare al vaglio la sabbia. In primo luogo dovrebbe cercare un corso d’acqua promettente: come trovarlo? Una volta sul posto, comincerà a filtrare la sabbia, passandola prima in un setaccio a maglie larghe per trattenere le particelle meno grossolane, poi in setacci più fini finché non vedrà, finalmente, le lucide pagliuzze: di che qualità saranno? Alla fine della giornata potrà fare il conto di quanta sabbia ha dovuto filtrare per quell’oro, farà quindi una valutazione del costo e del rendimento del processo svolto. Con ciò abbiamo individuato i tre problemi del “cercatore di persone”: trovare il corso d’acqua con sabbia da filtrare sufficiente in quantità e qualità; disporre di setacci della giusta misura per passarla al vaglio; calibrare economicamente lo sforzo rispetto al rendimento.
L’articolo intende parlare di corsi d’acqua e di setacci, descrivendo un modo pratico di procedere e di organizzare in proprio una ricerca e selezione di personale.
La ricerca (Trovare l’acqua promettente)
In una grande città dovrebbe essere più facile trovare acque ricche di buona sabbia, in un piccolo paese è facile che ci sia solo una piccola pozza, o magari un canale carsico di cui s’ignori l’esistenza. Non solo la dimensione della località ha peso, ma anche i livelli del tasso di disoccupazione e la maggiore o minore disponibilità a cambiare lavoro da parte dei già occupati. Questi aspetti demografici e sociali possono condizionare i risultati della ricerca, ci saranno quindi sistemi più o meno produttivi fra cui scegliere. La ricerca può avvenire con tre sistemi:
- 1) il “Pubblico annuncio”;
- 2) la “Ricerca sul campo”;
- 3) affidare a terzi il lavoro.
Il pubblico annuncio
Scrivere un testo per convincere qualcuno a segnalare la propria disponibilità a farsi selezionare è un’arte. Intendo affermare che non ci sono formule di scrittura, anche se c’è chi dice il contrario, perché l’efficacia di un testo di questo tipo si può valutare solo dopo la sua pubblicazione, in base ai risultati che ha prodotto in termini di quantità e qualità delle risposte.
Un’impostazione della sua struttura però si può formulare, a partire dai suoi due obiettivi:
- 1) interessare le persone che lo possono leggere;
- 2) consentire l’autoselezione dei candidati, per far rispondere, possibilmente, solo quelli con le necessarie caratteristiche.
Per interessare, si deve offrire, adoperando parole positive per descrivere il lavoro in questione, scrivendo se si tratta di lavoro subordinato o autonomo, enfatizzando gli aspetti per i quali la posizione potrebbe essere migliore di quella già occupata dal potenziale candidato o di quelle presentate in altri annunci, ad esempio gli orari, il buon ambiente o le possibilità di carriera o di incentivazione economica. Per ottenere l’autoselezione, invece, si domanda, descrivendo i requisiti personali cercati, quali una determinata età, il possesso di alcuni titoli di studio, la residenza, la presenza di esperienze pregresse o di certe attitudini. Più si enfatizza quanto si offre, più è probabile ottenere un buon flusso di risposte, più requisiti si richiedono, più si incentiva l’autoselezione. L’alchimia che fa funzionare bene un testo di annuncio, sta nell’indovinare il giusto equilibrio, rispetto a quantità e qualità della risposta che si desidera avere, fra stimolazione dell’interesse, e anche della curiosità, e restrizione della ricerca tramite l’indicazione di requisiti più o meno stringenti. Come consiglio, propongo di enfatizzare ciò che si offre rispetto a ciò che si chiede, se la persona ricercata dovrà ricoprire mansioni semplici, il contrario se si cerca una persona adatta a compiti di maggior responsabilità.
Per completare il nostro testo di ricerca, occorre infine scrivere se si vuole ricevere un curriculum scritto, cosa che di solito aumenta l’autoselezione e, ai sensi della legge sulla privacy, obbliga ad una successiva comunicazione al candidato dell’uso che di questi dati s’intende fare, se si vuole ricevere una telefonata, oppure se si convocano direttamente le persone ad un appuntamento. In tutti e tre i casi, bisognerà essere precisi nell’indicare il recapito postale, i numeri telefonici e gli orari in cui chiamare, il luogo dell’appuntamento. Se si vuole mantenere l’anonimato, cosa utile se si percepisse la presenza di pregiudizi culturali, sociali od economici sul tipo di lavoro offerto, se non si vuole far sapere ai propri attuali collaboratori o ai concorrenti quanto è in atto, occorre rivolgersi ad agenzie o società autorizzate alla ricerca e selezione del personale. Per concludere un altro consiglio: prima della scrittura e nelle fasi di revisione del testo, premurarsi di visionare il più gran numero d’annunci fatti da altri per trarre spunti o copiare!
I canali di divulgazione dell’annuncio
Ne ho individuati tre: il primo e probabilmente di più frequente uso è rappresentato dagli annunci economici dei quotidiani, delle riviste professionali o dei periodici specializzati in annunci, questi ultimi di solito offrono anche il servizio gratuitamente, di alcuni siti Internet; il secondo prevede di confezionare con il testo creato una locandina da affiggere in luoghi strategici; il terzo è l’inserzione a mezzo stampa, più grande e più in evidenza dell’annuncio economico, ma di norma assai costosa. Le differenze fra questi canali andrebbero valutate sotto vari punti di vista, in ogni caso riconducibili agli obiettivi di quantità e qualità della risposta di cui già ho parlato nell’articolo. Combinare con lo stesso testo un annuncio che impiega due o più di questi canali aumenta sicuramente il risultato finale.
La ricerca sul campo
Questo modo di procedere nella fase di ricerca ha costi molto bassi, al limite quasi nulli, poco si presta però a ricerche dove la rapidità è importante. In sintesi, si tratta di prestare attenzione alle persone con le quali si viene a contatto, osservandole come possibili collaboratori verso cui attivarsi quando nasce la necessità di ricoprire un posto di lavoro. Del vantaggio di costo ho detto, aggiungo che è anche un modo di fare più ristretto rispetto alla ricerca tramite pubblico annuncio, perché non possono essere tante le persone messe “sotto tiro”, anche se conoscendole prima si avrà bisogno di meno tempo per la fase di selezione. Certamente è un sistema utile quando si sa in partenza che le persone adatte a ricoprire un certo incarico scarseggiano, e magari si è costretti a “strappare” ad un collega il collaboratore. Non sempre comunque conoscere prima una persona alla quale si propone un posto di lavoro è una cosa del tutto positiva, intanto perché non si può mai escludere di trovarne di migliori tramite procedimenti di ricerca a più vasto raggio, poi perché è più facile farsi condizionare da aspetti emotivi e dunque privare il giudizio della necessaria obiettività, oppure trovarsi dentro a impegni “morali” dove si prendono decisioni non in base alle convenienze ma perché non si può fare altrimenti. Questa modalità di ricerca potrebbe essere paragonata alla “caccia”: tendendo le antenne, quando s’incontra una persona che colpisce, che si pensa possa essere quella giusta, si cerca di trovare i modi più opportuni per farle arrivare una proposta o per interessarla al possibile posto che si offre.
Possono essere anche raccolte e sollecitate le cosiddette “referenze interne”, cioè le conoscenze in ambito familiare o amicale dei dipendenti già in organico, dei propri clienti o dei fornitori. In quest’ultima versione vi è una correzione alla citata lentezza di questo sistema di ricerca. Infine, un altro modo di reperire nominativi tramite la “ricerca sul campo”, è rappresentata dall’esistenza di pubblici elenchi: i diplomati delle scuole, liste di collocamento o volontarie.
Talvolta, quando si organizza una ricerca tramite pubblico annuncio, può essere interessante aggiungere ai nominativi ottenuti altri reperiti tramite il sistema della ricerca sul campo. In tal caso, suggerisco di includere nel successivo processo di selezione questi ulteriori nomi con le stesse modalità di trattamento riservate ai rispondenti all’annuncio, osservando però che in ogni caso la diversa provenienza dei selezionandi porterà a diverse valutazioni, a causa soprattutto di fattori emotivi come quelli descritti.
Affidare a terzi l’incarico
Da qualche anno sono attive delle agenzie autorizzate di fornitura lavoro, che potrebbero essere di aiuto. Dipende dalle mansioni da ricoprire. Di solito trattano forme di lavoro temporaneo per mansioni semplici o generiche. Si può commissionare all’agenzia la ricerca di una figura ad hoc, i costi però possono essere elevati. In ogni caso, in presenza di scarsità di offerta le stesse difficoltà che può incontrare un professionista nell’agire in proprio le incontrerà anche l’agenzia. Ci si potrebbe affidare anche a consulenti specializzati, che si incaricano di svolgere per conto del professionista tutte o parte delle fasi di ricerca e selezione, dalla stesura del testo alla sua divulgazione, alla raccolta delle risposte fino ai colloqui veri e propri. Di solito il lavoro del consulente termina, se tutto va bene, con la presentazione al committente di due o tre candidati adatti fra cui scegliere, di norma in piena indipendenza e senza l’aiuto del consulente, perché di solito, in queste operazioni, non è il consulente che deve decidere quale sarà la persona da assumere, e se si offre di fare questo forse è meglio diffidare e rivolgersi altrove. Insomma, il consulente non dovrebbe avere il compito di assumere la persona ma di svolgere parte del lavoro e, si presume, di applicare alcune tecniche professionali nella ricerca e selezione del personale, come quelle di cui questo articolo si occupa. A mio avviso, negli studi professionali è opportuno sviluppare una competenza interna per gestire le operazioni di cui stiamo parlando, vuoi perché di solito agenzie e consulenti lavorano per l’industria e il commercio, potendo quindi avere mentalità e orientamenti distanti dalla cultura professionale, vuoi perché in presenza di un elevato tasso di turn-over del personale il costo da sostenere per ripetere le ricerche, affidandole a terzi, potrebbe essere incompatibile con l’economia degli studi.
La selezione
Quante persone si possono o devono selezionare? Per dare un’idea, nei testi specializzati si considera “grossa”, cioè meritevole di particolari accorgimenti per la sua gestione, una selezione dove si devono sostenere venti o trenta colloqui. Il punto è: per arrivare a disporre di due o tre candidati “giusti”, quanti se ne devono vedere?
Ritengo non esistano regole fisse, dipende dal posto che si deve ricoprire, dipende da quanta gente ha risposto alla ricerca, dipende dal tempo a disposizione. Personalmente, usando certi accorgimenti sono arrivato a gestire in una giornata anche più di quaranta colloqui. Adesso descriverò il sistema che ho messo a punto nel tempo.
Preselezione
La selezione inizia in realtà con una pre-selezione, leggendo i curriculum ricevuti oppure gestendo le telefonate in arrivo, “setacciandole” con l’obiettivo di eliminare subito le candidature che non rispondono alle caratteristiche ricercate. Se invece si convocano direttamente le persone ad un appuntamento già nell’annuncio, questa fase preliminare è eliminata.
Questa fase serve per ridurre lo sforzo collegato ai colloqui, riducendone in sostanza il costo e migliorando il rendimento del processo. Sia si analizzino i curriculum, sia si ricevano telefonate, si dovrebbe sempre compilare una scheda per ogni candidato, nella quale riportare in sintesi le informazioni che interessano e scrivere un primo giudizio ed osservazioni sulle impressioni riportate e, naturalmente, se il candidato è da convocare o no. Schede di questo tipo sono utilissime quando si raccolgono le telefonate di risposta, perché possono essere costruite come dei piccoli questionari da usare come falsariga delle domande da fare, risparmiando così parecchio tempo e dando soprattutto omogeneità ai dati che si raccolgono. Inoltre, schede così fatte permettono di affidare la raccolta delle telefonate a persone senza preparazione specifica nella gestione dei colloqui, magari avvisandoli che, davanti a eventuali domande dei candidati, che possono far perdere tempo o creare aspettative errate, si può glissare pronunciando frasi come “mi spiace non so dirle niente di più, questa è soltanto una segreteria della selezione”. All’inizio della telefonata chi risponde dovrà chiedere il consenso verbale dell’interessato al trattamento dei dati che saranno raccolti, informandolo in breve delle finalità del trattamento. Nella scheda si possono raccogliere solo informazioni comuni: indirizzo e recapito telefonico, età, la disponibilità di tempo, il livello di istruzione raggiunto, il possesso di esperienze o attitudini particolari del candidato, evitando di raccogliere dati “sensibili”.
La fase di preselezione si conclude comunicando al candidato se si desidera vederlo per il colloquio vero e proprio. Le modalità di questa comunicazione possono essere più o meno formali, ne ho individuate quattro: 1) se riceviamo la sua telefonata, lo si può avvisare immediatamente, naturalmente se ha i requisiti richiesti, che si richiede la sua presenza per conoscersi in un certo luogo ad una certa ora; 2) si può dirgli che, se riceverà una nostra telefonata entro un certo tempo vuol dire che la selezione proseguirà, altrimenti si ringrazia per averci chiamato e si dice che la cosa non avrà ulteriore seguito; 3) In caso di selezioni di grandi numeri di persone, o se abbiamo solo ricevuto il curriculum, si può inviare una lettera nella quale si invita il candidato a chiamare per fissare un incontro, o gli si indicano già data e orario; 4) oppure, nel caso si abbia solo il curriculum, si potrà telefonare al candidato per chiedergli di presentarsi ad un incontro. Sempre, quando si fissa un colloquio, si deve informare il candidato su eventuali richieste di documenti da portare con sé, ad esempio una fototessera, il curriculum se non l’ha già spedito, un documento di identità, referenze di altri posti ricoperti, diplomi e certificati. Può essere utile poter eseguire, sul luogo dove si tengono i colloqui, delle fotocopie dei documenti portati dal candidato.
Il colloquio
Dopo questi passaggi, si arriva dunque al momento della verità: ci si guarda in faccia. Il Titolare dello studio professionale deve decidere se sarà lui a gestire tutti i colloqui con i candidati, se si farà affiancare da qualcuno o affiderà ad altri il compito. I motivi per suddividere il lavoro o delegare possono essere la scarsità di tempo, un grande numero di candidati da esaminare, resistenze di ordine personale, l’idea che “quattro occhi vedono meglio di due”. Le persone che possono aiutarlo si possono trovare fra i collaboratori già in organico, nell’ambiente familiare, fra i colleghi oppure facendosi aiutare da terzi, come già si è detto in precedenza. Certamente, le persone più indicate a conoscere e valutare i candidati sono quelle che, con uno di questi, ci dovranno lavorare e convivere.
Come procedere in pratica?
Per ridurre gli sforzi dei selezionatori e per standardizzare i colloqui in modo che sia più agevole paragonare fra loro i candidati, si può stilare una lista delle domande che si intendono porre. La lista può riguardare l’esplorazione delle abitudini, delle idee, dei progetti personali, delle esperienze fatte. Non si possono fare domande inerenti le opinioni politiche, religiose, sindacali, le preferenze sessuali del candidato. Di norma, si dovrebbe evitare di inserire nella lista le cose che già si sanno, quelle ricavate dagli eventuali curriculum ricevuti o dalle informazioni raccolte al telefono. L’uso della lista può essere diversificato, ad esempio preparando un questionario di ricevimento con alcune di queste domande, al fine di ridurre il carico di lavoro del selezionatore, per vedere come reagisce il candidato davanti alla scrittura, per avere un ulteriore documento standardizzato da confrontare con gli altri.
In ogni caso, all’arrivo il candidato dovrà ricevere adeguata informativa sulle finalità della raccolta dei suoi dati, sulla durata del loro trattamento, che dovrebbe coincidere con quella della selezione, e in base a ciò dare il suo consenso validamente espresso, cioè per iscritto, ai sensi della legge sulla privacy.
Alla fine del colloquio, è consigliato compilare una scheda di valutazione che contenga un sistema di votazione o punteggio. Qualora non si fosse già in grado di estrarre quei due o tre elementi particolarmente interessanti, ad uno dei quali fare la proposta di lavoro, si può invitare i candidati con i punteggi più alti a sostenere nuovi colloqui, nei quali impostare il tutto in modo meno standardizzato o entrare nel vivo delle mansioni da svolgere, per eseguire una nuova scrematura, seguendo in sostanza una sorta di procedura “ad imbuto”.
Assicuro che il sistema descritto è molto razionale e consente di stimare a priori la durata media di un colloquio, permettendo così di valutare quante ore di lavoro servono, eventualmente da suddividersi in più selezionatori o in più giornate. Ad esempio, se le persone da vedere fossero trenta, e si stimasse la durata del colloquio in dieci minuti, servirebbero trecento minuti più cinque minuti per riordinare i documenti e compilare la scheda dopo ogni incontro, più un tempo per le pause.
È consigliabile raccogliere in modo molto ordinato la documentazione di ogni candidato, unendo insieme i vari componenti, magari con la fotografia in evidenza in modo da ricordare meglio la persona ed eseguire il vaglio dei candidati evitando dannose dispersioni. Per dare un’idea, questa documentazione potrebbe essere composta da: il curriculum, la scheda di raccolta informazioni telefonica, il questionario di ricevimento, la scheda di valutazione, la fotografia.
Test psico-attitudinali
Nelle attività di selezione del personale sono talvolta utilizzate particolari tecniche di indagine sulle caratteristiche personali di un candidato, dette “test psico-attitudinali”. Nella ricerca e selezione del personale svolta in proprio, suggerisco di evitare accuratamente l’utilizzo di questi metodi, peraltro reperibili nelle librerie e da alcuni proposti anche in testi ed articoli rivolti alla professione. Ciò per due ragioni: la prima è che la Legge italiana impone, quando si desidera usare questa metodologia, che a somministrare e valutare questi test nell’ambito di selezioni del personale siano solo degli Psicologi iscritti all’Albo, ed è giusto, perché si tratta di un’operazione di grande delicatezza e complessità; la seconda è che persone senza competenza specifica in materia, quali sono di solito il professionista e chi lo affianca, non potranno trarre alcuna utilità da queste pratiche di ardua decifrazione. Altro è invece cercare di rendersi conto se la persona che si pensa di inserire nel proprio organico padroneggia la lingua italiana, sa fare i conti, sa usare un computer per scrivere un testo o inserire dati: per questo sono sufficienti delle “prove pratiche” facilmente organizzabili in studio.
La chiusura del lavoro
Come si conclude il tutto? Ai non papabili occorre comunicare, magari ringraziandoli per aver partecipato alla selezione, che le cose non avranno seguito. Lo si può fare anticipando, nel corso dei colloqui, che se non ci sentissero entro un certo giorno vuol dire che la cosa è terminata, oppure inviando una lettera, cosa più formale e legata allo “stile” che si vuol dare al tutto. La vera chiusura delle operazioni però, è la decisione di iniziare un rapporto con una nuova persona, fase che si chiama di “Inserimento”.
Si può affermare che il procedimento di ricerca e selezione si conclude in realtà alla fine del periodo di inserimento, che, almeno per i rapporti di lavoro dipendente, potrebbe coincidere con il “periodo di prova”, opzione contrattuale che, a mio avviso, va tassativamente osservata, sia da parte del neo-dipendente, che deve sapere che l’assunzione sarà definitiva solo dopo questo periodo, sia del Titolare, che deve agire con questo nuovo collaboratore in modo consono alle esigenze naturali di ogni momento di novità.
Buon lavoro!
Nota: nella versione originale l’articolo offriva l’invio gratuito via e-mail di alcuni modelli di schede (preselezione, lista delle domande, questionario di ricevimento, scheda di valutazione del candidato); l’offerta non è più attiva.
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